企业集团母子公司间的管理关系

魏旭

（新疆铁道勘察设计院有限公司，新疆 乌鲁木齐 830011）

企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。随着企业的发展壮大，企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分。

但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实力却并不完全是1+1>2或1+1=2的关系。其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，给企业集团的生产经营带来了许多负责影响，造成业绩下滑，竞争下降。

我个人认为，集团中的母公司与子公司间基本上是投资关系或业务关系，也可以是两者间的结合。因为母子公司都是法人，两者间既具有联系，又各自具有相对的独立性，所以探讨母子公司间的管理关系，主要是研究母公司对子公司的控制与子公司的自主权的问题。目前普遍遇到的问题是：要么母公司高度集权，对子公司控制过死，使子公司丧失了自主创新的积极性，而使企业失去了活力；要么母公司对子公司过度放权，造成对子公司的失控，甚至有可能损害企业集团的利益。这个集权与分权的度如何把握很关键。

集权制管理有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;可以充分利用企业的经营资源;有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。

当然，集权的缺陷也是十分明显的：一是企业管理成本提高，母公司需要配备较多的管理人员;二是不利于调动子公司的积极性、主动性。影响企业基层管理人员的培养，减弱了企业的人力资源储备;三是有可能导致企业重大的决策失误。

分权制的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。然而其缺点也是显而易见的：(1)十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。(2)使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业集团工作效率的提高。

因此我们在确定集权与分权的最优程度时应考虑以下因素。

（1）企业规模。一般而言，企业规模越大，权力就越不容易集中，由信息缺乏导致的边际信息成本增加就越高，由目标不一致引起的边际代理成本增加时，分权的优势就会显著提高。

（2）环境变化速度。企业的内外部环境变化越快，就越需要及时做出决策或决定，而集权管理势必影响决策速度，使企业坐失发展良机。因此，在考虑集权管控内容时，对一些需要及时做出反应及决策的事项，可适当的放权。

（3）信息传递和反馈速度。信息传递速度越快，较高层的管理方略就越易于向下层传递、扩散，从而出现分权化趋势;信息反馈速度越快，企业管理中出现的各种问题就越能够有效地从较低层次的管理部门向最高层转移，也就存在一个向企业管理集权化的转换趋势。

（4）控制技术的进步。分权制分割了企业决策权，控制技术的进步则有助于监督与评价各层次决策人员的业绩，从而有效减少边际代理成本，进而有助于企业治理的分权。

（5）投资比重。如果母公司对子公司投资比重很大，子公司的发展对母公司的经营发展有着重要影响。那么母公司就必须加强对子公司的管控，使子公司的经营发展与母公司保持高度一致。

（6）业务关系的紧密性。如果母子公司业务关系非常紧密。如子公司是母公司的直接生产、营销单位。子公司的生产经营情况关系到母公司生产经营的全局。那么母公司就必须加强对子公司的管控力度。

按母公司对子公司的集、分权程度不同，可以划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

操作管控型模式是指母公司从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”型管理。

战略管理型模式是指集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。母公司对下属子公司每年会制定相应的财务目标，它们只要完成财务目标就可以了。在实行这种管控模式的集团中，各下属子公司的业务相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”型管理。

由此可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态，是一种值得我们借鉴的管理模式。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

我认为母公司对子公司的管理模式或管理关系的选择应从以下几个方面去选择和把握：首先母公司对子公司管控的力度要有利于企业集团整体利益的最大化；第二，要有利于提高企业集团整体的市场竞争力；第三，要有利于提高子公司自主经营和发展的积极性。因为企业集团是以公司为基础的，只有办好公司，才能办好集团。选择正确的管理模式或管理关系，是实现企业集团和下属子公司利益双赢的基础保障。

[1]晏志刚.母子公司关系法律调控研究[J].华中师范大学，2001-05-01.

[2]杨波.母子公司的控制体系研究[J].北京交通大学，2008-05-01.