兼并重组塑造竞争新格局——机床产业转型升级途径之九

张 曙 陈立强 金天拾

产业整合是全球化时代企业生存和发展的基本竞争策略，而战略性兼并重组是产业整合的基本途径。兼并重组不但能提高企业的市场占有率，而且能有效地消灭相互残杀的价格战，淘汰落后产能，进行全行业“洗牌”，从而提高产业集中度，优化产业结构，转变增长方式，塑造理性竞争的新格局。通过战略性重组可以扩大企业规模、改善企业业绩，形成具有一定技术创新能力和国际竞争力的大型企业集团。这既是企业发展壮大的捷径，也是国民经济结构调整的需要。

应该指出，兼并重组决不是单纯追求扩大生产能力，不是单纯搞资本运作来追求资金回报，更不能为了“抄底”而去并购。兼并重组的主要目的是提升自主品牌的开发能力、产品的技术含量以及企业运作的效率和效益，提高市场竞争力，实现可持续发展。

一、我国机床产业的兼并重组

本世纪以来，我国机床产业的兼并重组此起彼伏，究其动因，大致有以下几方面：

扩大产品频谱，提高市场占有率。如齐二集团兼并大连瓦房店机床厂后，引入大型立式车床系列，成为大型机床制造领军企业之一。

提高产业化程度。如沈阳机床集团是在原有沈阳三大机床企业基础上组建的，现已成为我国现代化的数控机床制造基地，年产数控机床2万台。

提高产业集中度。如大连的“数字化机床制造园”集中了数控机床、数控系统、伺服驱动、电主轴、刀塔刀库等生产企业，形成完整的产业链。

通过国际并购重组，引进国外先进技术及管理经验，提升企业的产品开发和创新能力。

总结过去、展望未来，我国机床产业兼并重组的实际情况和趋势如下：

(1)大企业集团继续向外扩张，包括海外并购。如沈阳机床2005年已相继完成了并购德国希斯公司(Schiess AG)，重组云南CY集团，控股交大昆机的战略布局。大连机床并购了美国英格索尔生产系统公司(Ingersoll Production Systems Co.)和曲轴设备公司后，又并购了大型龙门镗铣加工中心领域著名的德国兹默曼公司(F.Zimmermann GmbH)。

(2)民企兼并国企的现象将会不断发生。民营机床企业和三资机床企业已成为中国机床行业的一支不可忽视的力量。一些民营企业利用自身的优势资源，兼并重组经营上面临困难的老国有企业，通过整合将为老国企带来新的经营管理理念，剥离不良资产，进行资源的有效配置，进而为国有企业注入新的活力。例如，天马集团控股齐重，新瑞并购长城等。

(3)区域兼并重组事件会不断发生。在未来发展过程中，我国机床产业的并购重组还将会在同一地域内不断发生，企业在利用了自身资源优势的同时，也利用地域优势来进行兼并重组。这一重组方式带来的好处已经通过秦川机床集团对陕西机床的重组中得到了验证。重组后的陕西秦川格兰德机床有限公司产销各类机床皆有明显增长。这种整合相对更有利，既可以延伸企业的产业链，提高了行业生产集中度，同时也降低了中间费用和成本。

(4)中国机床企业在走出去的同时，外资企业也会不断进入国内，外资机床企业进入中国最便捷的途径也是兼并重组。他们利用自己的资金优势，重组中国经营不善的机床企业,从而可以利用国内企业的销售管道及政策优势来开拓市场，扩大自身的销售。

我国机床产业兼并重组的成功案例尽管不少，但也存在一些问题。主要表现在关注扩大生产规模和资本运作多，考虑技术品牌叠加效应少，没有形成预期的优势互补和竞争力。

重组的过程是针对新市场、形成新组织、开发新产品、创立新理念、建立新机制、培养新的企业文化的过程，也是淘汰落后产能、整合兼并企业优势和形成跨越式发展的过程。面对激烈的市场竞争和全球化的浪潮，重组兼并之路，中国机床企业刚刚启程，重塑竞争新格局，任重而道远。

二、强强联合扭转乾坤

德马吉集团(DMG)是全球最大的机床生产厂商之一，在欧洲有10家工厂，在上海有1家工厂，在全球有69家销售服务公司，共有员工6000多人。2008年，机床产品销售额达25亿美元，排名世界机床行业第3位。

回顾历史，德克尔(Deckel)、马豪(Maho)都是德国年代悠久的铣床制造厂家，数十年的竞争老对手。1992年欧洲出现经济危机，市场萎缩，加以管理不善，经营不当，两家公司都出现严重亏损，为了寻求转机而不得已进行合并，成立德克尔-马豪(Deckel Maho)公司。但是新公司在产品开发、营销体系和企业文化上并没有进行重组和改造，企业规模的扩大并没带来竞争力的提高，新公司依然无法继续经营下去。1993年，著名的车床制造公司吉特迈(Gildemeister)集团并购了亏损的德克尔-马豪公司，1994年正式成立了德马吉集团(DMG)和DMG机床销售公司。

DMG机床集团一成立，首先在集团内变革思想意识，提出“供应链管理方法”，研究、开发、生产、配套、供货环环相扣。讲究设计、制造、物料供应的总体效果，追求最高的质量、成本、供货效率，并解决以下重大问题：

(1)推广精益生产和零库存，使一切人力、财力、物力有效利用。

(2)调整生产布局，充分利用车间面积和设备。

(3)零部件配套准确无误，确保产品质量。

(4)消除多余、无用的作业，杜绝一切浪费。

(5)消除一切无谓的搬运时间，使机床生产装配能够高效完成。

在整顿思想观念之后，进行改组，优化组织机构，调整机床零部件的外协与内部加工，完善企业社会性的配套和加强供应链管理，进行合理优化。DMG集团的配套外协厂有150家左右，按重要性分为A、B、C、D四个等级，加强组织联系，确保供货质量。把机床的关键部件(如主轴等)紧紧抓在手中，由自己制造，组成生产线，并由技艺高超的工人负责掌握。

DMG兼并重组后，整合市场资源，成立专门的机床销售公司。大力进军国际市场，对世界客户和市场情况与需求进行深入系统地调查、统计、研究、分析，真正做到“知己知彼，百战不殆”。为避免盲目生产，DMG对世界范围内近40万个客户的名称、地址、产品进行收集整理，并进行科学管理，便于经营销售网点开展产品的销售工作。他们还根据不同地域对客户需求进行分类，加强客户和市场需求变化的情报工作，然后向生产部门提出生产计划反映客户对新品种的需求，这是DMG针对世界市场扩大营销的重要战略。

DMG机床集团一成立，摒弃原来Deckel和Maho的产品谱，跳出框框，将不同系列产品的共同优点集成，大胆采用先进技术，进行产品全面更新换代。近年来，DMG公司每年投入到新品开发的投资达到5000万欧元，约占全年销售额的5%；公司有400位工程师从事新产品开发工作，每年以15～20个新品的速度在国际机床展上亮相，在人体工程设计、总体布局、机床结构、加工精度和效率以及自动化方面均处于领先地位，凭借其技术优势傲视群雄。

例如，DMG机床产品中最独特的共性技术是双体式结构(DuoBlock)。它是为4000 kg以下的零件铣削加工的战略平台而研制的，由上下两大块铸件床身组成。加上大跨距的3条X轴线性滚柱导轨，可在行程为800～1600 mm的机床上保证最佳的动态性能和最高的加工精度。这种双体式结构在许多DMG产品型号上都获得了成功应用，如图1所示。

图1 DMG机床的双体式结构

DMG集团广泛与大学和科研单位进行合作，加强实验研究，加速新产品开发。例如，与亚琛工业大学、卡尔斯鲁厄大学、斯图加特大学、慕尼黑大学均有合作关系，共同研发激光加工机床、直线电动机驱动的机床、新型数控系统等。DMG集团重视新技术应用，并提出了“为客户提供明天的技术”的愿景。可以认为，产品技术领先是DMG集团获得成功的最重要的因素。

DMG的兼并重组历史生动地说明，简单的企业规模增加并没带来效率和竞争力的提高。只有在企业理念、组织架构、产品开发、营销体系和企业文化上进行彻底的重组和改造，才能凤凰涅槃。

三、会贤聚英形成王国

从1978年开始，德国克贝尔(Koerber)公司先后收购了Blohm 、Schaudt、 BWF、Mikrosa 和Chemnitz磨床制造公司，并于1993年正式成立了克贝尔·斯来福临集团(Koerber Schleifring Group)，德文Schleifen是磨削，Ring是圆环，集团创建伊始就亮出专注磨削的旗帜，采用统一的蓝色圆环商标。1994年，两家瑞士的著名磨床公司Maegerle 和Studer加入了斯来福临集团，大大增强了集团的实力，奠定了磨削王国的基础。嗣后，1998年Jung公司、2000年EWAG公司以及2004年Walter公司先后加入斯来福临集团。至此，欧洲著名品牌的磨床制造厂家结成了强大的联盟，形成了一个全球机床行业里的“磨削王国”，经过组织结构优化和必要的合并调整，斯来福临集团现由8家机床制造公司和2家服务公司组成，如图2所示。

图2 斯来福临集团的组织架构

斯来福临集团成立以来，大力扩展全球市场。先后在美国、法国、英国和中国设立办事处和销售机构，并在中国和捷克设立制造基地。斯来福临集团基于成员企业的品牌价值和多年经验，突出各自优势，减少不必要竞争，整合市场资源，既各自能够为不同领域的用户提供高质量的内外圆磨床、平面磨床、型面磨床和刀具磨床,各成员企业之间的紧密合作又大大提高了磨削机床产品研发能力,使整个集团成为磨削加工技术的领航者。

斯来福临集团在成员企业都有深厚研发功底的基础上，不断致力于产品创新，向用户提供高精度和高效率的磨床。以产品创新为客户创造价值是斯来福临集团的核心竞争力。

例如，Studer公司S242型复合加工机床将外圆磨削和硬车削加工两种技术集成，使一次装夹就能够加工完毕一个零件，不仅提高了加工效率，更容易保证加工精度。磨削和硬车的复合加工可以大幅度缩短加工时间。加工HSK 63刀柄的一个案例如图3所示。

图3 S242复合加工系统

从图中可见，采用左边普通外圆磨床加工，需要5个工步，2次装夹，加工循环时间为181 s；采用右边S242型复合加工机床，只需要1个磨削工步和3个车削工步，加工循环时间为98 s，缩短了45%，大大提高了生产效率。

克贝尔·斯来福临集团是中小企业面对全球化竞争，联合起来将技术集成和销售资源优化的典型例子，对中国的中小企业有启发意义。

四、关注客户才能成为领军者

上世纪50年代，瑞士的阿奇工业电子公司(Agie—AG for Industrial Electronics)和夏米尔技术公司(Chamilles Technologies )就开始生产电加工机床。1983年费舍尔(Georg Fisher)公司兼并了夏米尔公司，1997年又购入阿奇控股集团的大部分股权，并对两家公司进行重组，成立阿奇夏米尔集团(Agie Chamilles Group)，成为电加工机床的全球领军者。2000年阿奇夏米尔集团收购了米克朗(Mikron)公司的机床业务，进入高速加工领域。2001年收购了著名的刀具和自动化系统供应商System 3R公司。2002年又收购了高性能电主轴制造商Step-Tec公司。2007年阿奇夏米尔集团成为费舍尔公司的集团成员并上市，改名为GF AgieChamilles。2009年，公司大力开拓有关激光烧蚀技术的研究和应用，进一步囊括了模具加工和精密零件加工的主要技术。

GF AgieChamiles公司的愿景是成为工模具以及精密和高附加值零件制造商首选的合作伙伴，将客户的成功视为自己能够成功的关键。

GF AgieChamiles公司的策略是：

(1)管理可持续发展，不断提高效益、增加利润以及改进组织机构。

(2)到东方去，开拓中国和其他亚洲地区以及东欧新兴市场，在中国常州建立新工厂。

(3)成为产品冠军，发挥创新和技术的优势，成为电加工、高速高性能加工和激光烧蚀设备制造的领军者。

(4)提供解决方案，为客户提供包括加工技术、刀具和自动化系统、服务、备件等在内的交钥匙工程。

GF AgieChamiles公司将HSM高速加工中心、HPM高性能加工中心、电火花加工机床、线切割机床、坐标测量机、机器人、清洁和干燥装置以及系统控制软件SIGMA集成为模具柔性加工单元，为客户提供完整的解决方案，如图4所示。

图4 模具柔性加工单元

五、趋势和展望

兼并重组是产业结构优化的主要途径。它是动态的、不断进行的，甚至历经数十年。从市场战略和技术进步的角度来分析，兼并重组的基本特征和成功要素是：

(1)在最佳的时机，以较低的成本，在强有力的企业家领导下完成强强联合和集团化，推行新的经营战略和管理方法，做大做强，成为先驱企业，从而改变产业面貌和竞争格局。例如，我国的沈阳机床集团，德国的DMG集团，日本的Jtekt集团等，其产值皆名列世界前10名。

(2)关注并购对象的核心技术。以某一技术领域为纽带，联合起来竞争，形成技术上的霸主地位。例如，我国的秦川机床集团是世界上品种最多、规格最全的齿轮磨床制造商，德国的克贝尔·斯来福临集团是欧洲最大的磨床制造商等，以专、精、特为标志。

(3)关注特定的客户群。以服务某一产业为愿景，提供成套装备的解决方案。例如，美国的MAG集团以提供汽车零部件自动生产线而著称，瑞士的GF AgieChamiles集团以在模具工业、精密和高附加值零件加工领域领先作为公司愿景，我国的法因数控集团主攻钢结构产业等。

随着全球化和集团化的发展，我国机床产业必将跨出国门融入世界机床产业的大家庭，参与新一轮的全球兼并重组和“洗牌”。我们要以长远战略的眼光和深思熟虑的策略，深入理解兼并重组的精髓，跨越文化和体制的障碍，参与塑造机床产业竞争的新格局，成为全球的主要机床供应商。