湖南广电产业运作的实践与思考

□王云峰

1979年1月1日湖南电视台播放第一条广告时，谁能想到2009年湖南广电的总收入突破75亿元大关？湖南卫视单频道广告创收突破23亿元，仅次于中央一套。

湖南广电产业运作的实践

湖南广电在改革的进程中，一直在探索着文化产业发展的道路，它先后经历了1995年创办湖南经视，激活媒体的第一轮改革，再到2002年整合资源、消除内耗的第二轮改革，从2006年开始又启动了 “从体制内、从国内走出去，市场主体立起来”的第三轮改革。湖南广播电视台台长欧阳常林曾经这样总结：“湖南广电的发展过程和经验告诉我们：发展的思路就是改革的思路，发展的成功就是改革的成功，发展的过程就是创新的过程。”

由湖南省广播电视发展中心发起成立的“电广实业”股份公司（后更名为“电广传媒”）1998年12月 23日在深圳证券交易所定价发行5000万股A股，募集资金四亿多元。1999年3月 25日，湖南“电广实业”股票在深圳证券交易所上市，成为全国第一只传媒类股票。1999年9月15日，公司董事会决定投资一亿多元与湖南卫视、湖南生活频道、湖南文体频道等媒体合作开发经营财经节目、综艺节目，并斥巨资拍摄大型电视连续剧《屈原》《青春出动》《军人机密》《昨夜迷情》。湖南的电视媒体发生了实质性的变化，具有了真正意义上的产业运作特征，体现了一个传媒生产集团的现代意识，使生产与媒体形成了良性互动的关系。

目前，除了电广传媒，湖南广电已经搭建了天娱传媒、金鹰卡通、快乐购物、快乐淘宝、盛视影业、芒果影业、响巢国际、新媒体快乐阳光、纸媒《快乐8》《风行天下》等完整的产业链。快乐购销售额达到22亿元，天娱创收过亿，快乐阳光创收完成八千多万元……湖南广电整体创收75亿元，同比增长40%，在全国排名第二。

湖南广电产业资本运作的经验

在我国，涉足资本市场、以资本运作来吸纳更多的社会资本甚至域外资本整合媒介资源、实现快速扩张的媒体或媒体集团已经出现。目前主要有三种形式：1.从证券市场募集资金，湖南广电运作电广传媒上市，实现资本多元化，由代表湖南几大电视台行使股东权益的湖南广播电视产业中心为最大持股人；2.由商业银行授信一定额度的资金，直接获得国内金融资本的支持，湖南广电从银行获得的支持力度也是很大的；3.集团外资金及资源以合作形式介入媒体运作，湖南广电2009年底运作成立的盛视影业、快乐淘宝就是与新媒体盛大网络、阿里巴巴合作成立的。

现在一些地方的广电集团还在与广电局合署办公，管办不分、政企不分，其中还包含许多属于政府职能的工作任务，如音像制品稽查、地面卫星接收站的审批和无线电频率资源的分配等。2010年，湖南广电将这些工作任务彻底从广电集团中剥离出来，归政府有关职能部门管理，同时将第三轮改革推向实质性阶段，撤销广电集团，成立湖南广播电视台（总台），准备筹建新的市场主体——芒果传媒集团，让市场主体从体制内走出去，走向国际，淡化湖南的地方色彩。要做强做大芒果传媒就必须以湖南卫视这个品牌为核心，加速裂变，一方面强化它的宣传功能、导向作用、主流影响，继续提升它的媒体品牌，做大它的传统增量；另一方面，更要以湖南卫视为强势平台和航母发动机，尽快转变媒体发展方式，积极地融合新媒体，打造内容产业链和媒体产业链，不断拓展创意产业的新空间、新业态。我国的广电传媒集团将来要打入全球市场的是影视产品，是版权经济，是艺员经济，而不是媒体频道。

广电产业资本运作的有效途径

广电产业的资本运作为我国广电业带来的最大的影响是对现行广电产业运作和经营模式的挑战，特别是跨地区、跨媒体、跨行业经营的挑战。即由现在的划地区划媒体经营将变为跨地区跨媒体跨行业经营，彻底打破地域限制和行业限制。

2010年，湖南广电与青海卫视开展深度合作，组建相应的青海卫视项目公司（青芒果）制作节目、经营广告，经过磨合的项目组与青海卫视在“4·14”玉树地震抗震宣传中达成默契并使青芒果迅速上位一炮打响。此前，湖南广电早将湖南乡镇企业局的公开刊物《乡镇企业》、岳阳市的广播频率FM95.5并入旗下，创办《快乐8》杂志和金鹰之声电台；将《法制周报》杂志纳入旗下，与《金鹰报》（由《湖南广播电视报》更名）组建金鹰报社。

快乐购物有限责任公司（以下简称 “快乐购”）的运作更是一个跨行业、跨媒体、跨地区发展的典范。2005年底由湖南广电注资亿元成立快乐购。快乐购定位于“媒体零售、电子商务”，从“电视百货、连锁经营”起步，将电视、电信、网络、百货融为一体。经过三年多时间，已成长为国内新一代家庭电视购物行业领军者。自2006年3月开台以后，短短几个月时间实现总订购3.2亿元；2007年，快乐购业绩突飞猛进，全年实现总销售11.2亿元，同比增长达到 243%；2008年业绩更上层楼，全年总订购19.1亿元，同比增长72%；2009年，面对金融危机冲击，快乐购仍实现总订购21.3个亿，同比增长17%，增幅远高于行业整体水平。快乐购以湖南为运营总部，连锁覆盖长三角、珠三角及全国一线目标市场的市场扩张战略，目前已进入江苏、浙江、广东等14省及天津、重庆两个直辖市，覆盖四个省级市场（湖南、广西、海南及天津）、53个市级市场，覆盖户数超过3687万户，会员人数达到259.38万。快乐购以媒体零售作为产业杠杆，撬动市场、资本、政策、合作者等资源，并通过策略联盟方式，打造中国最具价值的多元化产业集团，追求新经济时代下的商业文明。快乐购计划在2010年度实现销售31个亿，并谋求公司上市。

2009年下半年，湖南广电与盛大网络、阿里巴巴等新媒体合作，分别成立盛视影业和快乐淘宝公司，涉足电影和电子商务。2010年4月18日晚19:30开播的《越淘越开心》节目就是湖南卫视与淘宝网合作的结晶。这是中国第一档电视网络互动节目。媒体的融合传播、惊心动魄的“秒杀”环节、新颖独特的节目设计，给电视带来一种新的气象。在节目播出间隙，众多网友通过“直播贴”的形式，参与节目话题讨论，迅速聚拢了巨大人气。据淘宝网提供的数据显示，当晚有超过100万人参与了“秒杀”活动，创造了电视与网络互动的最高参与记录。据央视索福瑞收视分析，《越淘越开心》首期节目观众收看规模约为3300万，其中一半以上的收视贡献来源于34岁以下的年轻观众。根据国内某著名搜索网站搜索量排行榜显示，4月19日，“快乐淘宝”排行一周热点关键词第四位，《越淘越开心》网络交易平台“嗨淘网”，也以 11029的搜索量跃升为“今日上升最快”榜第四位。

携手盛大、淘宝之后，湖南广电在新媒体领域又有新动作——把金鹰网旗下芒果网络电视分离出来，面向市场独立品牌运营。金鹰网是湖南广电核心网络平台，芒果网络电视台简称“芒果TV”，是金鹰网的王牌产品。在央视高调推出中国网络电视台后，湖南广电也不甘落后，将芒果网络电视从金鹰网孵化而出，面向市场独立品牌运营，而这也将成为湖南广电投身网络电视产业的标志性举动。接下来芒果TV将启动一系列的合作，包括引入更多的电视台节目资源和内容。

经营芒果TV的是湖南卫视成立才三年的快乐阳光公司。2009年，快乐阳光公司的新媒体、新业态蓬勃发展。产业结构上，湖南卫视国际频道在2009年5月开播；快乐阳光版权交易业务也已同步通向世界，在2009年呈现出重大拓展；金鹰网打造“第一网络娱乐生活平台”的努力，和手机新媒体的进一步发展壮大，不仅使快乐阳光迈开了向三网、三屏同时实施产业迈进的步伐，而且打开了网络电视、网络及手机游戏、社区等新型业态之路，并催生了芒果系列产品品牌。2009年，快乐阳光公司全年完成创收任务8226.3万元，同比增长（2008年为 3923.2万元）108.4%。 其中，电信增值业务部实现收入2542.5万元，比上一年度（2008年为 1182.0万元）增长了115.1%；金鹰网站收入1067.2万元，比上年度 （2008年为621.4万元）增长了71.7%；互动短信广告收入2778.7万元，比上年度（2008年为1121.8万元） 增长了147.7%；音像节目营销部收入1655.2万元，比上年度（2008年为998万元）增长了65.9%。国际频道自2009年5月份开播以来，也实现了收入182.7万元。

从快乐阳光的发展壮大，我们可以总结出三条主要的经验。

经验一：大胆创新、勇于尝鲜，以积极灵活的思维寻找突破，是跨媒体拓展的核心动力。

快乐阳光公司是一个传统媒体与新媒体并行、内容生产与市场发散并重的跨媒体企业。既要从传统媒体的角度应对新媒体的冲击，又要以新媒体的身份去寻找抢占传统媒体市场的捷径；既要生产丰富的跨媒体视听产品，又要以多元化的渠道体系完成市场化的发散营销。无论是国际频道，还是金鹰网，抑或是无线增值业务，都是在地域上和空间上充满前景与未知的媒体业务新领域。作为一个成立仅仅三年多的公司，快乐阳光始终保持着湖南广电固有的 “吃得苦、耐得烦、霸得蛮”的斗志，以高度的敏锐性，抢占行业最前线，根据整体行业环境与自身特色不断创新、灵活多变、及时调整，从而让自身各业务的发展之路逐步清晰。2009年，从“第一网络娱乐生活平台”提出引导中国网民网络生活，到芒果TV在全国广电系统率先实现高清并独立化运营，再至手机游戏针对3G热潮进行的及时调整和服务拓展，快乐阳光始终与行业方向保持一致，又另树风格，以最新最快最好的理念鞭策自身的业务发展。

经验二：找准定位、整合资源，以打破界限的实践集成优势，是公司职能最大化的实力基石。

快乐阳光公司拥有湖南广电旗下所有频道的内容资源，以及手机、电视、网络共构建的多媒体运作平台。如何合理运用这些资源，找准公司的定位与发力方向，实现职能最大化，是公司自成立以来一直思考的问题。2009年，随着国际频道的成立，公司业务形态不断拓展，更需要一个核心定位来明确发展方向。对此，快乐阳光公司明确提出“快乐中国，快乐全球华人”的宗旨，确定了网络娱乐产业的内容集中，以此为核心打破部门与平台界限，整合多方资源，一方面疏通内容出口，将金鹰网《金鹰访谈》节目大胆植入国际频道，亦利用金鹰网平台对国际频道、无线增值业务进行捆绑推广；另一方面引入内容资源，将湖南卫视台网互动进一步深化，芒果TV引入内容进一步扩展，国际频道覆盖区域进一步加大，手机增值业务模式进一步丰富，为公司从整体品牌到单个品牌的建立都发挥了巨大作用。这种明确定位、积极整合内容与人力的方式更好地发挥了资源优势，促进了部门协作，集结了人力贡献，为公司职能的最大化发挥奠定了坚实的基础。

经验三：渠道扩展、平台建设，以市场化经营盘活文化高地，是产业化发展的必要条件。

作为跨媒体运营的内容生产与输出营销企业，快乐阳光公司在2009年全面发展产业建设，抢占商机无限而又风险尚存的文化高地。在产业内容建设初具规模的同时，产品的发散渠道与展现平台的建设成为做大做强的重要课题。对此，公司对外积极与内容生产商、电信运营商、广告营销商、游戏研发商等多渠道企业洽谈合作，对内不断优化内容展现平台，打造电视、网络、手机终端特色化包装，既保证了公司产品质量，又畅通了市场营销体系，为盘活文化高地，抢占市场新地创造了必要条件。

做大文化产业是为了做强不是为了盲目扩张

广电产业资本运作，其基本立足点是壮大广电的文化产业力量。由于我国广播电视产业发展的时日尚短，经验不足，因此，广电产业在迈向市场的进程中也存在着盲目扩张的问题。

一、简单地利用行政手段盲目扩张，而不是利用资本的力量和市场的“看不见的手”去配置广电市场的资源将带来严重后果。

首先，经营规模并不等于规模经营。规模经营追求的是“规模经济效应”，即在技术条件不变的前提下，n倍的投入产生了大于n倍的产出。而目前在行政之手的有力干预下，一些广电集团在形成过程中，单纯追求数量上的扩容，看起来规模“庞大”，其实是背上了沉重的资金和人事包袱。其次，多元化经营是广电集团的一个优势，但多元化经营并不能减少集团的风险，广电集团频繁地介入一个又一个陌生的领域，因而往往难以做出明智的决策。无关联经营项目的增加，投资过于分散不仅不能达到规模经济的效果，有时甚至会累及主业的经营。以目前我国广电产业的实际情况看，与其在多元化产业方面做风险极大的摸索，不如着力推进广电产业的一体化进程，形成以传播为主营业务的上中下游紧密结合的产业价值链条。

二、简单“做大”的发展取向有可能是一个巨大的误区，问题的关键在于，我们不应该为了“做大”而“做大”，而应为了“做强”而“做大”。

广电产业正在进入到规模化发展的产业整合期，“做大”是目前乃至今后一段时期广电产业的一道基本“风景”。但是，问题在于“做大”是为了什么?我们“做大”的现实极限是什么?首先，做大的产业基础应该是产业发展的逻辑和价值增值的需要，在产业发展尚未成熟到实现规模化价值程度时，人为地按照行政意志将产业资源捏合在一起，无疑是“揠苗助长”式的破坏广电产业生产力的行为。其次，“做大”而不“做强”，将凸现垄断的负面作用，一旦垄断被打破，在强大的竞争对手面前将不堪一击。

因此，我们不应该为了“做大”而“做大”，而应为了“做强”而“做大”。换言之，就是利用好我们独有的核心价值资源，把握市场需求，通过创新机制和资本运作，壮大我们的文化产业。这才是现阶段乃至今后一段时间内广电产业发展的正途。（作者系湖南卫视创新小组高级编辑、湖南大众传媒学院等高校兼职教授）