资金管理 化解“三高”

■文/解洪波

资金管理 化解“三高”

■文/解洪波

要做好资金管理工作，企业须设立专门的资金管理机构、选择合适的管理模式、构建智能化的信息管理平台、健全相应的规章制度。

经历了金融危机，很多企业的资金管理意识得到加强，但高存款、高贷款、高财务成本的“三高”型企业普遍存在。资金是企业运营的血脉，资金管理是牵一发而动全身的重要系统工程，也是国资委要求企业目前下大力气关注的课题。梳理国内企业目前的资金管理现状，笔者认为，企业要依据实际情况做好四个方面的工作：设立专门的资金管理机构，选择合适的管理模式，构建智能化的信息管理平台，健全相应的规章制度。

在集团企业中，随着资金量日益庞大，资金部门的管理范围增加、职能扩大，需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金（投融资、结算、预算等）管理事宜。目前具体有三种方式：财务公司、结算中心、财务公司和结算中心并存。

就国外企业的发展历程来看，随着资金规模的扩大，企业对资金管理专业化要求越来越高，将结算中心作为企业直属智能部门与财务处分离，实行单独考核，符合条件后再成立财务公司，是未来的资金管理发展趋势。

选择资金管理模式

从集团对下属单位的管理现状出发，推行资金管理需考虑可行性，分步骤、分阶段循序推进。从国内外企业的实践经验来看，主要包括以下三种类型。

以“了解”为目的的管理模式：集团下属成员单位自行管理在商业银行所开设的账户，集团总部要求集团下属成员单位如实上报本单位在各家商业银行的开户情况，集团资金管理机构通过银企直联实现对所有集团下属成员单位的银行资金信息监察，随时掌握全集团的资金收入、支出、留存信息，进行跟踪检查，控制资金风险。在这种模式下，一般在商业银行账户的开设方式为监控账户。

这种模式的功能仅限于解决集团下属成员单位资金信息透明的问题，比较适合于资金管理初级阶段或集团总部控制力相对比较松散的集团企业。

◎“删减”是为了“增加”。而高存款、高贷款、高财务成本的“三高”企业，迫切需要资金管理这把手术刀。 供图/东方IC

以“使用”为目的的管理模式：集团资金管理机构通过银企直联将集团下属成员单位的资金收入全部上收到以集团名义在各家商业银行所开设的“主”账户上。各集团下属成员单位在需要使用资金时向集团资金管理机构申请调回，集团下属成员单位将自己使用不了的沉淀资金交由集团资金管理机构统一调度，调剂给其他资金短缺的本集团下属成员单位使用。

这种模式适合于集团总部控制力相对严密，但管理层次较多、业务复杂的集团企业。在这种模式下，集团资金管理机构以集团名义在各家商业银行开设“主”账户，同时以下属成员单位名义在“主”账户下开设虚拟的二级联动结算账户。两类账户一一对应、实时同步。

以“监管”为目的的管理模式：集团资金管理机构明确要求集团下属成员单位全部资金收入都必须上收到以集团名义在各家商业银行所开设的“主”账户上，全部资金支出计划都必须上报集团资金管理机构，集团资金管理机构审批同意后再按计划将资金下拨给集团下属成员单位进行支付。

这种模式适合于集团总部控制力相对严密，但管理层次较明晰、业务单一的集团企业。在这种模式下，在商业银行账户的开设方式为门户账户、收支两条线账户或者代理行账户。

构建资金管理平台

资金管理的理想状态是让每一分钱都不在银行账户上沉淀，让它每分钟都在发挥作用。目前，很多世界五百强的跨国公司资金管理已经实现“资金不落地”。它们能将一笔资金在全世界各主要区域市场之间不断循环再利用，即每天晚上，在欧洲的总部把它在欧洲所有子公司的资金全部收上来，然后把这笔钱全部打到它在美洲的账户里去。资金到了美洲之后正好是那边早晨的工作时间，美洲按照预先的计划将资金分下去进行采购和运营，等到晚上再将所有资金收上来打到亚洲去。到了亚洲以后又是这样一个过程，等到晚上再将资金收上来打回到欧洲去。这样将一笔钱在尽量短的时间内反复使用多次，就能极大地节约资金成本，让资本更快地增值。

目前，很多国内集团企业是多个地方用多笔钱，一方面不少资金躺在企业账户里“沉睡”，另一方面，关联的平行或上下级公司对资金的需求可能正嗷嗷待哺，被迫向银行去贷款。一般年收入或者资产超2亿元的集团企业，或多或少都面临资金管理效率低的尴尬。高存款、高贷款、高财务成本的“三高”企业屡见不鲜。随着全球化程度越来越高、竞争越来越激烈，中国企业迟早也要走“资金不落地”这一步。

对于资金规模上百亿、资金运作五花八门、重新组合的大型企业集团，要想实现实时、动态的资金管理，如果不借助互联网和信息技术，几乎不可能做到。“资金不落地”之所以能够实现，依靠的就是智能化的资金管理平台。这种智能资金平台能与企业财务系统、ERP系统等无缝融合，并与商业银行的业务系统直联。依据预设的程序，它能够自动、准确、实时地了解、控制资金流向，并辅助管理者分析、运作资金。

智能资金平台的本质是通过高效便捷的信息化手段来集中资金资源，在集团各成员单位之间调剂余缺、统筹使用，以挖掘沉淀资金，平衡资金需求。此外，通过严格的资金计划、限额管理及授权、审批、访问控制系统来确保资金有序运行，防止体外循环。更重要的是，该平台能够结合利率、汇率、投融资产品及金融及衍生品市场的变化，智能地分析和拟定企业理财计划，匡算各类资金成本,帮助管理者合理地安排投融资、资金结构。目前，东风汽车、中铁股份、中信重工、红豆集团、中粮集团、中电投集团等已经建立了这种高度智能化的资金管理平台。

健全匹配制度

资金管理制度的权威性、合理性、可执行性决定了集团资金管理工作的成败。

众多企业的实践证明，资金管理是一把手工程，制定新的资金管理制度必须由集团企业负责人挂帅，组建制度制定小组，吸收财务、生产、销售、供应等部门领导共同讨论和筹划。这样效率高、权威性强，能够及早发现和克服问题。

另外，在资金管理的不同阶段，资金管理制度也要有所侧重并且不断调整，以减轻变革阻力、兼顾集团和成员单位利益。特别是在结算中心成立初期，成员单位往往对结算中心运行模式不了解，担心用款不自由，影响日常经营。这个时候，集团除了要做大量的宣传解释工作外，有必要在制度上明确规定虽然资金集中了，所有权、使用权不变，树立“谁的钱谁用”、“存款有息、用款付息”的原则。

具体而言，需配套建立的制度主要有：账户制度、结算制度、资金收支计划制度、信贷制度、投资制度、核算制度。

总之，健全资金管理涉及组织架构、运作流程和管理制度等方面的一系列变革。资金管理在中国的逐渐普及，将提升集团企业的，营利能力，推动企业从粗放式管理走向创新型、精细化运营。

本文作者为国资委研究中心课题组专家、

北京九恒星科技股份有限公司董事长