渤海装备：促转变 强发展

■文/赵 国

渤海装备：促转变 强发展

■文/赵 国

今后，渤海装备公司将进一步加快发展方式转变，在市场开拓、精细管理与科技创新上狠下工夫。

“不变则罔，不进则退。早转早主动，不转就被动。”得益于坚持转变发展方式，在后金融危机时代来临、装备制造板块形势严峻的情况下，渤海装备公司1-9月生产经营总体平稳，势头良好，实现签约额107.3亿元；实现营业收入74.45亿元，比去年同期增加4.15亿元，增长了5. 90%；实现利润1.34亿元。公司安全环保稳健运行，产品质量稳定，员工生产、生活环境进一步改善。

不过，成绩已成过去。放眼今后，公司仍然面临一系列挑战：项目订单储备不够，持续发展能力还不稳固;产业链条不完善，原材料供应受制于人，在市场竞争中处于十分被动的地位；管理相对粗放，外延式发展比较普遍……

面对这些挑战，渤海装备公司将进一步加快发展方式转变，在市场开拓、精细管理与科技创新上狠下工夫。这已成为公司抓住机遇、战胜挑战的必然选择，成为适应环境变化、保持协调较快发展的必由之路。

走出去 狠抓市场开拓

转方式，首先是思想观念的转变，在公司发展中要破除重投资、轻回报的思维，树立重视投资方向、提高投资回报率、今天投资就是明天成本的理念；要破除重规模、轻效益的思维，树立强化成本管理、走内涵发展道路的理念；要破除重速度、轻质量的思维，树立提升质量、追求企业增加值的理念；要破除重卖产品、轻卖服务的思维，树立围绕客户和产品进行一体化、成套化、全程化、个性化增值服务的理念。

在实际工作中要狠抓市场开拓，在体系建设与订单保障上见成效。要加快建立完善市场营销体系。以订单为龙头、客户为中心，完善公司和二级单位两级营销机构，以及国内、国外两个营销网络，建立健全符合公司实际的市场营销体系。一方面，与中石油技术开发公司合建国际市场营销网络，成立海外项目管理机构，在北京设立代表处，对所属单位实行海外项目立项申报制度，统一海外项目管理。依托中石油技术开发公司的市场网络和国际商务优势，发挥公司专业人才和技术服务优势，共建、共维、共用国际市场营销网络。另一方面，建立国内市场营销网络，完善市场区域划分，成立区域市场首席代表处，在大庆、长庆、新疆等三大重点区域市场设立首席代表，负责制定区域市场规划和营销战略组合，统一引领相关单位进行市场高层攻关，对区域内所属单位的销售服务业务进行监控考核。

要“一把手”挂帅，打一场抢抓订单的攻坚战。首先，公司总部要做好16个公司级重点项目的高层攻关和投标工作。要把抓钢管市场订单，作为公司重中之重，做到内外并举，抓大不放小。抓好中石油集团公司以外市场的培育和开发。二是各单位要对中石油集中采购项目、各区域市场项目、社会外部市场项目，进一步明确重点、密切跟踪、专人负责、全力推进。要抓住集团公司节能电机发展机遇，扩大节能电机市场占有率。 三是要全力做好印度管线、中缅管线、伊拉克项目、中哈二线等海外项目的跟踪和投标工作，密切跟踪北非管线、北美管线项目、古巴化工设备市场，加强钻采产品在北美的市场开发。

要加快向服务营销模式的转变。各单位要围绕市场客户需求，围绕产品的技术特性，从实际出发，探索提供技术服务、设备租赁服务、设备保运服务、设备成套服务、设备再制造服务、易货贸易、融资租赁等“一体化、个性化”服务或整体解决方案，不断提升为客户提供“一揽子”解决方案的能力和综合服务能力，实现服务增值。为此，要认真总结推广中成机械公司电泵区块一体化服务模式。

走进去 狠抓精细管理

转方式要抓“牛鼻子”，精细化管理则是实施“牛鼻子”工程的强有力措施。精细化管理是一项系统工程。下半年，渤海装备实施精细化管理，要重点做好成本降控和压库清欠两篇文章。

要在成本降控上“下猛药”。为此，公司推出了“双百分”绩效考核兑现办法。3月份开始，为经营考核向创效上倾斜、向EVA考核过渡，实施了以经营效益指标和管理创效指标两部分组成、各占100分的新考核体系：经营效益指标与各单位效益工资挂钩80%，管理创效指标与各单位效益工资挂钩20%；加大经营效益考核力度。指标由利润总额、营业收入、货款回收三项指标构成，权重的比例为5：3：2；采取经营指标综合贡献比率占30%的工资总额挂钩分配；把对占有资源情况计入考核，增加了以固定资产净值和人员为主要依据的资源贡献比率考核指标。此外，公司对经营指标完成实施了“三分三保”举措，把年度指标分解到季、季分解到月、月分解到周，根据市场情况，科学确定周工作目标。再把目标层层分解到责任人，责任人按照营销计划一个一个项目去盯，需要哪级领导出面的及时去协调解决。“三保”即根据公司年度总指标及完成情况，在与各二级单位充分结合的基础上，制订营销计划，确保经营平稳运行，确保全年目标实现。

要在压库清欠上“出重拳”，实行主要领导压库清欠目标责任制、动态考核奖惩制、定期内网公示制，采取强有力行政和经济措施压库清欠。对占用资金较大或长期不流动的存货进行全面地清理、加大压库力度，加速存货周转；对合理预投的产品和物资，要分门别类进行评估，制定库存限额，避免造成新的无效存货积压；对应收账款，要像开发市场和抢抓订单那样去盯欠款、催欠款，切实形成催欠款的激励机制、责任机制、考核机制；进一步严格借贷和大额度资金动用审批程序，提高资金使用效率、规避风险。

通过成本降控和压库清欠，在提高盈利企业利润率的同时，将亏损单位作为重点帮扶对象，对解困扭亏单位在提供低息贷款方面予以支持。

走上去 狠抓科技创新

加快发展方式转变，根本出路在于自主创新和引进吸收再创新，其中科技创新是企业发展的源动力。上半年，渤海装备完成“一院四所”的建立，这只是实施科技创新战略的第一步。下半年要以重点项目为抓手，人在岗、心在责、钻业务、干实活，高点起步，高层合作，高位嫁接，高效转化，在新产品开发、质量提升上干成几件实事。

要强力推进重点科研项目的运转。对重大项目要列出大表，明确目标、任务、责任，实行督导制度，从项目的计划实施和资金保障等进行检查推动、强力推进，确保项目保质保量完成，确保半数项目年内取得成果。

要强力推进对外科技合作与研发。继续落实与勘探开发研究院、钻井工程技术研究院的合作，争取与中国石油大学建立合作关系，鼓励科研人员“走出去”，参与项目和展会，开阔视野，获取信息，提升素质。通过对外合作交流，围绕开发海洋设备、节能设备、非常规设备方向，加强一体化研究力度。

要强力推进质量体系运行和精品工程实施。加强与用户沟通，建立客户定期质量回访制度；加强质量成本管理，逐步推行质量事故全额赔付制度；加强质量激励措施，将负激励变为正激励；采用现代技术，建立主要产品质量预警系统。今年，在南京巨龙直缝焊管生产线应用MES系统，提高油气输送钢管的质量管理水平；在能克钻杆生产二线上，全面推广自主研发的质量跟踪系统，并向其他专用管生产线推广。应用质量统计技术，逐步建立产品质量数据库，进一步做好“基础管理建设”工程的实施。

渤海装备将以等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感，加快发展方式转变，力争圆满完成“管理创效年”各项任务，向着“国内领先、国际一流”的愿景阔步前进，为中国石油集团公司建设综合性国际能源公司做出更大贡献！

作者为渤海装备公司总经理