信息化深度运用须加鞭—访IBM中国区石油石化及国防事业部总经理罗海波

■文/本刊记者 罗 方

信息化深度运用须加鞭—访IBM中国区石油石化及国防事业部总经理罗海波

■文/本刊记者 罗 方

对于中国石油石化行业来说，整合、深化应用是近两年信息化建设的主旋律。国内石油企业要综合考虑自己的需要，在总结经验的基础上为自己“量体裁衣”，据此来选购产品或者选购解决方案。

作为一个高科技密集型行业，石油石化行业信息化实施的程度和成效，在很大程度上影响着石油行业的竞争能力。对于中国石油石化行业来说，深化应用是近两年信息化建设的主旋律，油田的勘探、开发难度日益增大，逐渐进入一个高精尖的阶段，信息化的成熟度已成为石油石化行业的增长点和竞争力。

那么，从目前来说，国内的石油企业信息化处于怎样的一个状况，主要面临哪些问题？未来石油企业信息化发展的方向在哪里？面对日益加剧的竞争和纷繁复杂的发展环境，这一系列问题无疑都是石油石化企业在信息化建设方面需要面对的挑战。针对这些问题，本刊记者采访了IBM中国区石油石化及国防事业部总经理罗海波。

正视问题 寻找差距

记者：根据美国哈佛大学教授理查德·诺兰（Richard Nolan)提出的企业信息化建设的阶段划分理论，中国的大型国有石油石化企业处于哪个阶段，信息化建设方面存在哪些不足？

罗海波：诺兰模型把企业信息化建设分为六个阶段：一是初始阶段，二是扩展阶段，三是控制阶段，四是统一阶段，五是数据管理阶段，六是成熟阶段。

总体而言，国内的石油石化企业仍处于第三、第四阶段。在这两个阶段，依然存在有待解决的一些问题，主要体现在以下两方面。

一是信息系统的割裂。所有应用系统竖井导致系统之间信息沟通不畅，互联互通存在问题。一些职能部门内部尽管实现网络化，如财务系统、人事系统、库存系统等，但各软件之间存在着“部门壁垒”、“信息孤岛”，导致许多信息无法实现共享，使企业难于对生产经营活动进行有效的监控和管理，进而形成制约企业加速发展的瓶颈。

二是系统的建设与业务的结合不够紧密。有一位油田的领导就曾跟我讲，说他们企业搞IT的不懂业务，搞业务的不懂IT，横竖两边接不上，尽管都是在油田工作的，但大家在技术、知识方面存在障碍，这实际反映了我们在信息系统建设的时候没有同具体业务紧密地结合，从而导致了低效及很多的摩擦。其实，这就是我们IBM现在努力做的事情。我们希望把信息技术和业务紧密结合，并结合得越来越好。

记者：与国际大石油公司比较，国内企业的差距具体表现在哪些方面？

罗海波：与国际大石油公司比较，国内的差距表现在两方面。第一是系统建设的阶段性本身存在差距。打个比方，他们已经跑出去100米了，我们还差100米。以壳牌为例，壳牌全球IT系统的运营维护全部外包给德国的一家公司，它自己只保留了三个数据中心。为什么保留这三个数据中心？这是因为壳牌自己拥有一个地震处理的应用软件，是它自己开发的。这三个中心是用来运行它自己开发的地震处理软件的。可以想象，国内的石油企业只有发展到系统建设得比较完善之后，才会考虑整个运营维护到底应该怎么做，才会考虑是否把IT系统整体外包出去的问题。这就是我们与跨国石油公司在系统建设、运营维护和发展阶段上的差距。

第二是在人员意识上、能力上和知识技能方面仍然存在差距。国内信息化的应用毕竟起步晚，这属于现实问题。另外，在企业知识管理上也存在差距。国外公司积极采取措施，对勘探开发中产生的中间成果、报告和经验知识实现有效的管理，运用远程协作的工作模式促进公司员工之间的相互交流和信息共享，在全企业范围内营造学习环境。这在国内却是鲜见的，其内部单位在IT领域是缺乏交流的。

深度应用 期待变化

记者：大型石油企业正在步入企业管理信息化建设的第五阶段——数据管理阶段。相对于上一阶段——统一阶段，该阶段的信息化建设有哪些特点？

罗海波：在数据管理阶段，企业不仅制定了整体解决的信息化方案和步骤，而且选定了统一的数据库平台、数据管理体系和信息服务平台，从而真正地做到了对整个机构的数据进行统一的规划和应用，如实施ERP（企业资源计划）系统。这时企业内部的业务流、信息流、资金流、物流“四流合一”，各部门（系统）资源整合、信息共享，各层级人员都能够及时、全面、准确地掌握和处理企业内的各种信息、迅速制定高质量的决策。

在数据管理阶段，最关键的还是刚才所说的信息应用，或者说“深度应用”。对于石油石化企业来说，关键是海量的信息如何得到充分利用。把海量的信息集成、优化、展现以辅助于企业的经营决策这是一个重要课题。综合提高使用效率、使用效果，维持完好率，持续提升现有系统的利用价值，是今后信息化建设的重点所在。

记者：中国石油石化企业的信息化建设要想进入数据管理阶段，应该做怎样的准备迎接新阶段的到来？

罗海波：中国的石油石化企业要真正实现管理现代化、科学化，就需要在整体上进入“诺兰模型”的管理信息化成熟阶段。

要达到理想的程度，我们期待着国内企业两方面的变化：一是业务流程。国内企业的业务流程需要提升，需要更合理、更优化、更有效。这样才能带动整个企业综合能力的提升，以及人员思维意识的变化。另外一个就是整体人员素质、人员能力的提升。这属于老生常谈了，但是在IT应用方面，我们过去几十年都面临这样的问题，老一辈的企业领导有些人不用计算机，导致整个IT应用受阻。因此需要尽快形成素质良好的信息化管理、建设和应用三支队伍。另外，更重要的是人们的信息化意识，尤其是各级领导对信息化工作的重视程度和工作自觉性仍有待增强。

解决方案 综合考量

记者：针对石油企业开始进入数据管理阶段，IBM在这方面有无相应的解决方案？

罗海波：在“数据管理阶段”，来自业务部门的需求往往表现为服务（无论是咨询服务还是IT服务）的形式。针对于此，IBM提出了自己的解决方案，即整合运营服务（Integrated Operation Services）。通过一套新的业务能力、功能和在线工具，IBM能够帮助石油石化企业实现其整合运作的构想，以提高获利能力、绩效和安全性。这些能力包含一套组件业务服务，称为IBM整合运营服务（IOS）。这些服务提供了关于油田、管道、炼油厂、化学工厂和其他资产的整合的实时洞察力，使业务领导人员能够了解关键的运作数据与事件，并据此采取行动。

利用IBM整合运营服务，可以实现生产绩效的改进，在生产运作过程中能够实现更好、更快的决策。这些独特的业务能力和工具为工程师、操作员和生产监督员提供了强大的洞察力，使他们能够了解生产运作点、工厂和油田中大量复杂设备和资产的信息。

记者：从实践来看，由于各方面的问题，国内石油石化企业信息化建设在企业中的比重虽然不低，但总体应用水平不高，企业信息化建设还有相当长的路要走。面对层出不穷IT系统和理念，您认为石油企业应如何选择？

罗海波：信息化不是一个简单地购买和安装计算机软硬件设备的问题，它涉及到企业战略、管理、业务、流程等方方面面，是庞大的系统工程，需要统一的规划。在业务领域复杂、地域分布广泛的大型石油石化企业建设和应用统一、集成的信息系统，关键是制定并执行全面支持企业主营业务，科学、合理、统一的信息化总体规划，这是做好企业信息化建设的核心和基础。

我个人认为，对于石油石化企业来说，在信息化建设的过程中，要充分考虑自己的需要，长期、短期，横向、纵向，全方位地综合考量，在总结经验的基础上为自己“量体裁衣”，找到真正适合的需求，以此来选购产品或者选购解决方案，或者是选择合作伙伴。对于IBM来说，我们把自己定位为客户创新的合作伙伴。今天，我们准备把我们的实验室端出来，跟客户一起干。

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最佳实践

在实践过程中，IBM与挪威的综合油气公司Statoil的合作是一个成功的案例。Statoil希望通过利用先进的信息和通信技术来整合业务运营、扭转北海石油生产率下降的局面，并延长现有油田和气田的寿命。为了取得成功，Statoil与主要的行业公司IBM、ABB、Aker Kvrner及SKF合作，共同创建了全新的流程框架，将油田部署的先进实时传感系统与整个企业中可以接入的、强大的协作分析资源链接在一起。在其他计划的配合下，这个解决方案将帮助Statoil提高现有气田和油田的采收率，从而增加数百亿美元的石油收入。