苏宁电器 狂飙发展的四大秘诀

文/王 宁

苏宁电器 狂飙发展的四大秘诀

文/王 宁

2010年10月，《2010胡润零售富豪榜》新鲜出炉，苏宁电器董事长张近东以财富304亿元，第三次荣登“胡润零售富豪榜”首富宝座！

张近东领导的苏宁电器是中国最大的商业连锁企业，品牌价值508.31亿元，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2 000大企业中国零售企业第一。目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省市、自治区，300多个城市，并延伸到日本，共拥有1 100多家连锁店，80多个物流配送中心、3 000家售后网点，经营面积500万平方米，员工13万多人，年销售规模1 200亿元。作为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，苏宁电器被国家商务部列为重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

1990年，张近东倾全部积蓄10万元在南京创立苏宁电器。仅仅20年时间，张近东的财富增长了30万倍！秘诀何在？答案中最引人瞩目的一个关键词是“创新”！

创新秘诀之一：冷门入市，专业自营

对于企业而言，创新是重要的核心竞争力，是在激烈的市场竞争中赢得胜利、占得先机的法宝。创新经营的实质，则是对市场规律的准确认识、对市场发展趋势的超前判断、对市场竞争战术的灵活运用。

1984年，张近东走出南京师范大学的校门，进入一家南京鼓楼区属企业。五六年过去了，他通过利用工作之余承揽一些空调安装工程，为自己积攒了10万元的创业资本。恰在此时，中国出现一股“下海”潮流，风华正茂的张近东跃跃欲试。“10万元能做什么呢？”他对“下海”后的经营方向苦思冥想。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑这个热闹，经过长时间的调查和冷静的思考，他出人意料地选择了当时的冷门：空调。当时，空调还属于“奢侈品”，还没能进入“寻常百姓家”。认准方向后，张近东凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，毅然下海创业。1990年12月26日，南京宁海路上一家仅有200平方米门面、10多位员工、专营空调批发的小公司——苏宁家电公司开业了。

面对当时略显冷清的空调行业，张近东亮出了他深思熟虑后别出心裁的“奇招”——在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，并组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调。这富有前瞻性的创举为苏宁赢得了客户，打开了市场，为苏宁掘得第一桶金起到了关键作用，奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代。张近东下海第一年就做到了6 000万元，纯挣1 000万元。此时的张近东年仅28岁。回首这段往事，张近东感慨地说：“只要你准备充分，机遇从来不会负你。”

后来，业界将苏宁的“配送、安装、维修”一体化服务体系称作“专业自营”，这是苏宁电器售后服务的特点，也是苏宁电器核心竞争力所在。目前，苏宁电器全国拥有1 800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰箱、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，核心竞争力不断增强。

创新秘诀之二：“逆向运作”，掌握渠道

创新思维的典型方式就是逆向思维。创业之初，张近东依靠其“逆向运作”模式，解决了供货渠道问题，在与商业巨头的竞争和博弈中立于不败之地。

对于商家而言，稳定的货源是生存之本。1991年，张近东逆向运作，打出了“经销商渗入生产领域”的奇招，打造了与厂家共融共生的经典营销模式，优化了自己的渠道运作。他率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的模式，用张近东的话来概括就是：“掌握渠道就是掌握了财富。”他十分自豪地说：“苏宁与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的。”

1993年春夏之交，南京的“空调大战”全面爆发，苏宁不但在服务上胜出一筹，而且在价格上也具备明显的优势，以至于双方的对峙终于直接交火——南京八大国有商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济的一场正面碰撞。就在这段日子里，张近东遇到了令他最尴尬也是最气愤的一件事：“在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”这件事，无疑是“八大航母”对苏宁这个“小舢板”的公然示威。不过，倔强中透出的那股子韧劲，更加坚定了张近东要做大做强的决心。凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁不但没有在交火中败下阵来，反而节节取胜，当年实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠。现在，这段广受关注的“苏宁现象”已被录入高校营销教材。

创新秘诀之三：3C模式，连锁经营

经营创新，体现在人无我有，人有我大，人大我新。

1995年以后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。1996年，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。

1999年，南京新街口18层的苏宁电器大厦盛大开业，苏宁从此由单一的空调业务转向综合电器。苏宁的羽翼更丰，腾飞空间瞬间变大。2000年，张近东开始为营造自己的家电连锁王国谋篇布局了，他宣布：“苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，实现年销售额达到300-500亿元的跨世纪连锁计划。”张近东的宏伟计划受到业界颇多质疑，甚至有些零售同行嘲笑这是天方夜谭，因为当时大家对连锁都很陌生。然而张近东的“裂变戏法”让整个商业圈大开眼界：苏宁2001年平均40天开一个店；2002年平均20天开一个店；2003年平均每周开一个店，连锁企业遍及全国30个省（市区）。如今，围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势。如今，全国的零售同行也都在学习苏宁走连锁化的道路。

2003年，中国家电市场供大于求的状况到愈演愈烈。就在业内都在喊“家电难做”的时候，张近东又别出心裁、独辟蹊径：首创“3C模式”。张近东说，所谓“3C”，即电脑（computer）、通讯（communi－cation）、家电（consumerelectric），代表真正意义上的综合家电经营。3月15日，苏宁3C航母店正式在南京亮相，张近东说：“3C概念店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代，即信息家电时代。”随后，苏宁南下广州，不到一年时间，已在广东连开三家3C概念店，在深圳开设两家店，每个店的规模均在5000平方米以上。

“3C模式”的创立使苏宁步入了快速发展的快车道，使苏宁上市的进程提速。2004年7月21日，苏宁成功在深圳证交所挂牌上市，从一个家庭企业成为社会企业。在张近东眼中，上市是对苏宁实力最好的证明：“作为一个民营企业，上市前我们足足经过了5年的严格审核，其中的艰辛至今回想起来，眼泪都忍不住要掉下来。”苏宁的财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2 525万元，2002年为5 856万元，2003年则增长为9890万元，稳步上升。上市后，苏宁成功融得了接近4亿元的发展资金，张近东说：“苏宁获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，苏宁社会化，是苏宁实现第三次飞跃的必经之路。”

而上市只是苏宁发展战略的重要一步，张近东为苏宁定的目标是：要做中国家电的沃尔玛！

创新秘诀之四：创新无止境，发展无极限

创新意味着与时俱进。2006年，张近东又将“3C”模式升级为“3C+”。“+”，既是“家”，又是“加”，还是“佳”。3C+即3C之家。在原先的3C经营模式上，加入了人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、更全面、购物更方便6大诉求。在这里，顾客能享受到许多配套服务，如下载、免费电子储物柜、数码冲印、雨伞租赁、幼儿看护、餐饮休闲一体化等。2006年“十一”期间，苏宁在全国10个一线城市同时开业了10家第四代3C+旗舰店，并快速地复制到全国各地的门店。

创新意味着先行一步。在客户服务方面，苏宁电器建立了国内业界首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1 000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线全天24小时真诚守候。这种集中共享中央后台的模式，也反过来促进了苏宁的低成本快速扩张。

创新意味着敢为人先。2009年6月，苏宁电器以较低成本收购了拥有80年历史的日本老牌家电连锁LAOX公司，成为第一家收购日本上市公司的中国企业，引起了强烈的国际反响。张近东意图以此试水国际化发展，搭建双向的学习交流和产品采销平台，提升企业竞争力。

创新意味着大手笔。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日，最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

创新意味着敢于尝试新技术。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的SAP/ERP信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体的全流程信息集中管理，以技术驱动管理创新。

创新体现在苏宁事业的方方面面。

在人才资源管理上，苏宁电器先后实施了1 200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

苏宁努力打造学习型企业，以保持可持续的创新能力。苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训达10多万人次。

苏宁电器凭借发展战略、经营模式、市场营销、技术应用等方面的创新实践，成为中国零售行业创新发展的领导者，并荣获“中国企业管理杰出贡献奖与杰出创新企业奖”、“最具创新力公司30强”、“十年创新企业”等殊荣。

展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿元，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。