走出企业“自我小结”式绩效评估的误区

聂欢欢 王开帅

摘要：直接上级评价法作为企业最常用的评估方法，集中反映了绩效评估的诸多问题，在存在共性问题的同时，突出表现为企业“自我小结”式的错误评估现状。

关键词：绩效评估；直接上级评价；自我小结

绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估为企业最佳决策(如：人事调整、薪资计划制定)提供重要依据，为组织目标实现提供支持；同时，为员工提供了一面有益的“镜子”，有助于提高员工业绩、指引员工努力方向，使其跟上企业发展的步伐。然而，在实际操作过程中，在评估标准、方法等方面很难达到完全客观与准确；再者，企业自身及员工对绩效评估缺乏正确认识，而直接上级评价作为企业最常用的评估方法，集中反映了绩效评估的诸多问题，在存在共性问题的同时，突出表现为企业“自我小结”式的错误评估现状。

首先我们以案例的形式来接触“自我小结”式绩效评估：

A公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。因今年公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对公司部门经理及以上干部实施绩效考核。月末，生产部经理L先生收到一份绩效考核表，L先生对绩效考核不了解，猜测公司可能因为近期经营不善要减薪或者裁员。于是，便在“工作内容”一栏里填写了对本月工作的总结，且将完成较好的工作列在前面；“自评”一栏有“出色完成、较好完成、一般完成、没有完成”五个档次，由于产品质量一直得不到提高，L先生担心考核结果会对自己不利，便选了“一般完成”；“原因分析”一栏，L先生填了“物料部进料质量太差，生产时间太紧”。L先生将填好的绩效考核表交予直属上司副经理B先生。B先生因日常工作繁琐，所谓绩效考核只不过是文字工作，便在“直属领导考评”一栏里对所有下属的评价都是“同意自评意见”。然后B先生将表交予人力资源部经理G女士。

G女士负责绩效考核表的汇总工作。在汇总时，她发现“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的原因是“财务部资金供应不足，使得工作被动”，财务部是“销售部应收账款太多，资金周转不灵”，销售部则是“产品质量不好，应收款难以收回”。最终，G女士也不知道责任出在哪里，考虑到自己权力有限，仅对成绩考核表做了简单汇总便归档了，考核就这样草草落下了帷幕。

诊断：

1.考核双方缺乏对绩效考核的正确认识。

本案例中，M先生认为绩效考核只是人事部门的工作；L先生误以为是减薪或裁员的手段；B先生觉得只不过是文字工作；G女士则认为人力资源部只需要发放、回收表格，进行汇总即可。

2.考核内容没有規范，考核指标不明确本案例中，L先生对考核内容不清楚，只是根据自己的工作情况设定内容，进行自我评估。另外，考核标准模糊。本案例中，对于如何算“出色完成”，如何是“较好完成”等以及它们之间的区别，人力资源部都没有给予明确说明。

3.考核成绩过于简单，缺乏沟通从L先生填写表格到交给B先生，再到G女士汇总绩效考核结果，绩效考核程序为：设定考核内容并且自评-+评分-÷归档。不难发现，此期间几乎没有沟通，并且只有垂直方向直属上级对下级的考核，没有水平方向上关联部门的评价。

4.考核关系设置僵化。

本案例中，考核关系单一，上级直接评价。同时考核受偏见、情感等主观因素影响而缺失评价的全面性、真实性。

针对在考核中出现的问题，我们应立足企业自身境况，着手寻找有效的解决方案，在评估实践中不断修正，真正让绩效评估在人力资源管理绩效考核体系中发挥作用。

1.明确“绩效考核”的概念

这是实施绩效考核的前提。对于A公司，可以通过诸如举办专家讲座等形式，使考核双方正确认识、理解绩效考核，从而避免被考核者对绩效考核有过分敏感、反感甚至反抗情绪。

2.设定与公司发展目标相一致的绩效目标

绩效考核目标要服从公司的总体目标。实施考核前，对被考核者进行细致的工作分析，对其职责、工作指标做出明确阐述，并形成工作说明书。然后将公司的总体目标层层分解到每一位被考核者，这个分解目标即为绩效目标。在本案例中，如：M先生应把绩效目标与企业经营总目标相结合，将总目标分解，并将其中的部分分解目标作为B先生的绩效目标。此外，绩效目标应尽可能量化。如：L先生的绩效目标，可以设定为“检验周期由I，5天设置为1天”，而不仅仅是“缩短检验周期”这样模糊的指标。

3.制定以沟通为基础的人性化考核程序

绩效考核的程序优劣，直接关系考核的成败。所以制定基于垂直方向上下级沟通和水平方向关联部门评议的制度化、程序化考核程序是必要且必须的。在设定过程中，考核双方充分沟通，发挥被考核者的主观能动性。如：B先生对L先生下达绩效目标时与其面谈，征求L先生意见，从而设定合理的绩效目标。考核后，直属上司将考核结果反馈于下属，指出不足并提出改进意见下属亦可陈述意见、提出建议等。在企业中，水平方向上相关部门的评价对绩效考核具有重要价值，所以将直属上级的评分和水平部门的评分共同构成考核结果，并给予相应权重。通过多条路径，使考核过程更加人性化。

4.公开评估过程，丰富评价关系在保证直接上级评价方法优越性的同时，提高评价过程的透明度，建立全员监督体制，避免偏见、情感等主观因素对评估效果的影响；同时明确评估主体、客体的责任与义务，并纳入评估内容。如：A公司应明确规定人力资源部、考核者、被考核者在绩效考核中的责任与义务。绩效考核有助于提高被考核者的绩效水平，分析其特长所在，优化组织人力资源配置，同时，也是被考核者培训、职业发展规划、晋升的依据，再则，企业可以通过绩效考核找出管理瓶颈以便采取相应措施。这非常有助于企业健康、有序、高速发展，希望企业都能尽快走出“自我小结”式绩效评估的误区。