企业战略转变实施路径研究：基于企业能力理论

陕西科技大学 李学军 徐伟锋

企业战略是企业与外部环境联系的桥梁，为企业生存与发展指引着方向。随着经济的发展，环境变化的速度不断加快，这使得企业难以通过一次战略获得持续发展。当企业陷入困境之时，许多企业更加看重的是如何通过改善管理来提高经营效率，忽略了可以通过企业战略来改善企业未来生存状态的事实，进而成为“救火员”，更鲜有企业选择通过企业战略的转变使企业走出困境。

1 企业能力理论及其启示

在企业战略理论的众多学派之中，企业能力学派认为企业是资源与能力的集合体，一个企业具备的资源与能力决定了企业在市场中的竞争优势，而企业的能力因素更是影响着企业能获取何种资源，影响着企业的经营绩效。

1.1 企业能力理论的演化

企业能力是由企业中的人力资源通过对企业中的各种资源要素进行维持、组合、使用、优化而形成的，体现在企业的生存力、发展力和竞争力，而最终指向企业竞争优势的能力[1]。企业能力理论出现于上世纪80年代，后分化出企业资源理论学派和企业能力理论学派。在20世纪90年代，哈默和普拉哈拉德首次提出“核心竞争力”这一概念，认为核心竞争力是组织内的集体学习能力。在此基础上，Teece、Pisano和Shuen提出了“动态能力”的观点，认为企业的竞争优势是依赖于与众不同的过程，强调了企业应该具备适时学习、更新知识、发展能力的技巧和意向，以便适应不断变化的环境。

1.2 企业能力理论对企业战略转变的启示

企业能力理论从探寻竞争优势根源为出发点，以亚当斯密的分工理论和李嘉图的租金理论为其经济学基础，应用彭罗斯在《企业成长理论》中提出的企业假设重新审视企业，提出包括核心竞争力、动态能力等一系列影响广泛的观点。这些观点为我们重新审视企业竞争优势以及了解核心竞争力起到了很大的促进作用。

在环境巨变的今天，企业的战略要想适应环境，就必须要有转变。然而，由于企业战略转变的宏观性与模糊性，使得很多企业难以掌握转变的方向。我们结合企业能力学派对企业的认识，尝试从企业能力角度来为企业战略转变建立一个支点。当环境不断变化，企业便可以基于企业能力要素，通过企业战略转变来指引企业尽快走出困境并重获竞争优势。斯诺首先将企业职能性活动纳入企业能力范围，其后开始了对企业能力的细分，还有学者将企业能力细分达五十多种。但是，事物的细分并非是越多越好，各种角度的企业能力细分使得企业无从下手。因此，有必要在众多细分的能力之中对极度细分的能力要素进行反细分，使之在企业战略转变中更具操作性和实践性。

2 企业战略转变的可实施路径

经济的发展是具有周期性的，企业的运行应正视经济发展的规律并顺势而为。如在经济繁荣期，运用企业各种能力储蓄资金、知识、人力资源等等，以应对未来出现的经济波动期；在经济萧条期，运用已储备资源通过收购，合作等形式获得企业的竞争优势，以求在经济形式好转时，能迅速发展。

2.1 企业战略转变的可实施路径概述

任何企业战略的制定，都离不开环境的分析，企业战略的转变更应重视对企业内外部环境进行分析，因而企业战略转变应首先对环境进行分析。其次，应结合企业能力因素进行战略性思考，充分考虑企业的原有战略对新战略的影响，并在企业战略转变内容形成之后要反复讨论，必要时运用现代数学工具进行可行性分析。由于企业战略转变需要一个过程，因而要充分考虑原有战略的惯性，战略的转变是要经过解冻——转变——固化这样一个过程，要充分考虑战略作用的时间特性及其宏观性。最后，要选择一个恰当的时间、方式通过企业战略转变有计划的获得竞争优势(如图1)。

2.2 企业战略转变实施路径要点分述

2.2.1 企业能力因素分析

企业能力因素的分析，会因为审视企业角度的不同而不同。在众多的能力因素中，企业不容易分析哪种能力是关键能力或核心能力。每个企业应从自身的角度出发，构建适合本企业的能力要素。本文试举四种企业能力要素为例。

(1)协作能力。在企业内部良好的协作可以增强企业竞争效率、降低交易费用，而且协作能力不仅仅在企业内部也可以是企业之间。如丰田公司通过与供应商之间的精诚协作，使得丰田的零库存计划几乎成为了企业界的神话。

(2)生产制造能力。企业的生产制造能力也可以成为企业竞争优势的一种能力。如格兰仕以其强大的生产制造能力，依靠劳动力成本优势，充分发挥规模经济优势，在市场竞争中脱颖而出。

(3)营销能力。企业营销能力是指企业从了解消费者需求到出售企业产品或服务满足顾客需求的过程。如脑白金的成功正是因为其营销能力的突出，对消费者消费心理的强烈认知，对营销手段的充分运用，使得企业利润率多年高居保健品市场榜首。

(4)服务能力。企业销售产品的实质是向消费者销售一种服务，通过把服务产品化来满足消费者的某种需求。在国内海尔几乎是家喻户晓，一提起家电行业的服务，人们首先会想到海尔，因为海尔已经通过服务，占据了消费者的心理位置。

企业的这四种能力，每一种能力都可以使企业在某一方面获得一定的竞争优势，成为企业战略的支点，但不足以使企业获得持续的竞争优势，其主要的一个原因是因为一种独特的能力很容易吸引现有企业去模仿。要想获得持续的竞争力，就需要通过企业战略来建立一种与环境不断相匹配的异质性能力网络，建立起模仿壁垒，使得竞争对手难以迅速模仿或者模仿的代价较大。

2.2.2 选择三种战略态势

企业根据宏微观环境的分析，通过企业能力要素评估企业位势，合理选择战略态势。当企业拥有足够的能力可以拓展市场份额赢得利润时，可以选择攻势；当企业能力有限，无法采取攻势时，应适当整合能力，转变为防守战略，把有限的资源运用到核心能力中。当企业无力维持现状时，则应当加大整合力度，收缩企业活动边界，整合有效资源，选择收缩战略，为下次机会的到来积蓄能量，培养企业能力。

2.2.3 企业战略的解冻、转变、固化

企业的战略具有一定的惯性。在选择新的战略时，首先应当考虑如何解冻已有的战略。分析战略转变的障碍，尽力减少战略转变过程中的阻力。其次要正确分解转变的战略。企业的战略具有宏观性和抽象性，没有具体的分解与实施，战略只会是一种口号，一种空想。再次，选择好企业战略转变的时机。由于企业战略具有全局性，长远性，风险性等特点，企业战略转变时，应当慎之又慎，时机的选择对于企业战略转变的成败至关重要。最后，要有计划有步骤的逐步实施并对转变后的战略进行固化。短期来看，战略要有相对的稳定性才能发挥其作用。一味求变，只能是适得其反。只有通过对新战略的固化，才会对企业的发展有长远性和导向性，才能长期使企业保持竞争优势。

[1]杨文斌.企业能力与企业成长指标体系设计[J].商业时代,2006,(29):38.

[2]李玉刚.战略管理研究[M].华东理工大学出版社,2005.

[3]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社,2005.