我国企业核心员工的薪酬激励模型研究

刘洪彪，吕红能

(重庆大学贸易行政学院，重庆 400030)

我国企业核心员工的薪酬激励模型研究

刘洪彪，吕红能

(重庆大学贸易行政学院，重庆 400030)

随着经济的快速发展，核心员工在企业中的地位越来越重要。本文简要介绍了核心员工的概念与特征，指出了核心员工激励的重要性;根据国内外核心员工激励研究已有的成果，提出了关于企业核心员工的需求特征;针对核心员工的需求特征分析，从“保健型薪酬”、“激励型薪酬”、“成长型薪酬”、“忠诚型薪酬”四个方面来提出企业核心员工的激励措施，希望可以在企业实行核心员工激励时提供参考。

核心员工; 激励; 薪酬激励; 薪酬激励模型

在市场竞争越来越激烈、人员流动越来越快的形势下，如何利用科学有效的激励制度来留住高素质的核心员工，是企业人力资源管理所必须面对和着力解决的重要问题，也是企业在竞争中保持竞争优势的一个重要方面。本文立足薪酬，在分析核心员工需求特点的基础上，构建了“核心员工的薪酬激励模型”，进而探讨通过不同的薪酬激励措施，提高核心员工忠诚度，最终留住核心员工的问题。

一、核心员工的重要性、需求识别及激励

核心员工(Key Staff)是一个新兴的人力资源概念，随着科技的不断进步，经济的不断发展，它的重要性也越来越得到企业领袖和人力资源主管的认同。

1.核心员工的重要性

经济学家帕累托曾经提出过一个著名的80/20原理:在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数。大量实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数关键性人才，也就是所谓的核心员工。之所以区别于普通员工，是因为核心员工具有高稀缺、高价值和难以替代的性质，其在创造绩效及对公司发展具有影响作用并在某方面“不可代替”。首先，核心员工是“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”的员工，拥有专门技术、熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密，集中了企业80% ～90%的技术、管理和客户资源，具有特殊经营才能，是企业80%利润的创造者，对企业的发展会产生深远的影响。其次，核心员工具有的创新思维、开拓精神和工作热情以及独特的专业技能，使他们在企业战略决策、管理与技术创新、新产品开发、市场拓展等决定企业核心竞争力的关键环节中发挥着重要作用，对企业持续竞争优势的形成起着决定性的作用。其三，核心员工是制约企业管理效率的关键因素。“管理出效率，人才是关键”，这里的人才是管理人才，企业效率离不开有效的管理，而有效的管理更离不开高素质的企业经营管理人才(核心员工)。

2.核心员工的需求

核心员工的需求主要体现在以下几个方面:

(1)工资福利需求。核心员工在维持基本的生理及安全需要之余，由于有了一定的社会地位，需要一定的经济基础来显示他们的相对身份。同时，在价值取向的社会，经济基础也是他们扩大自己社交圈、保障社会地位的必要条件。因此工资福利的高低，是核心员工衡量自我价值的尺度之一。

(2)个人成长需求。核心员工具有强烈的个人成长需求，认为只有不断发展自己，提高工作能力和学习能力，才能对不断变化发展的工作环境做出及时灵活的应变，保持并提高自己的核心竞争力。

(3)自我实现需求。核心员工对事业有着更执着的追求，他们更多地追求来自工作本身的满足感和成就感，非常注重他人、组织及社会的评价。并强烈希望得到社会的承认与尊重。

(4)权力需求。核心员工在企业的地位决定其享有一定的权力。特别是对于管理型核心员工。在企业内部战略执行的必要性使得他们对权力仍有需求，他们希望能够参与到企业的决策过程中。如针对企业的发展等问题，发表观点，行使权力。

(5)企业人文关怀需求。核心员工需要企业提供人文关怀和精神激励，以增强其对企业的归属感和依赖度。例如创造一个爱的氛围、美的环境;树立“客户第一、员工也是第一”的人本管理文化理念;树立以人为本的思想，挖掘员工的潜能，尊重、关心、理解、爱护员工;维护员工的合法权益，千方百计地为员工办实事办好事，妥善解决员工买房难、深造难和子女上学难等问题，解决其后顾之忧。

3.激励方式

对核心员工的激励管理研究越来越受到研究者的重视，本文以中国学术期刊(光盘版)电子杂志社与清华同方光盘股份有限公司出版的中国期刊全文数据库(web)为文献来源，查阅到自1995－2008年收录到CNKI数据库的40余篇关于核心员工研究的论文，其中有39篇涉及到核心员工的激励管理措施。我们通过内容分析法将这些措施进行频数统计(见表1)。44篇论文中，提到的激励措施一共有12项之多，这12项激励措施在实际运用中，又可以因各企业的实际情况不同而有不同的实施方式。例如工作激励这一项，专家学者就提出可以通过提高工作的挑战性，增加工作的创新性，轮换工种，变换工作时间等等途径来满足核心员工的不同要求。

(2)非物质性激励是核心员工激励的主要方式。在这l2项激励措施中，涉及到物质性的激励措施有“绩效评估、竞争性薪酬”与“持股激励”这两项，其它10项是非物质性激励，我们对这10项非物质性的激励措施进行归纳整理，可以将其归纳为发展激励(包括培训激励，职业规划、晋升激励这三项)优秀企业文化激励(包括先进企业文化、团队精神、沟通激励这三项)，信任激励(包括参与决策与授权激励这两项)，感情激励、工作激励，这和核心员工的需求基本吻合。

二、基于核心员工需求的薪酬激励模型

表1 核心员工激励措施

薪酬即含有薪水和酬劳的意思，它反映了组织对员工所付出的劳动、努力和时间的补偿或回报。从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生要的影响来推动企业战略目标的实现;而从员工的度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡大小的标志。是企业对自己工作或贡献的评价。

针对上述核心员工激励方式的现状和特点，结合文可以将企业核心员工的薪酬从低到高依次分为健型薪酬、激励型薪酬、成长型薪酬和忠诚型薪酬个部分。其基本模型如图1所示。

图1 核心员工的薪酬激励模型

表1表明，当前专家学者所提到的核心员工的激励措施具有两个特点:

(1)激励方式丰富多样。由于核心员工在企业中的价值越来越突出，对核心员工的管理也就越来越受到专家学者的重视，专家学者积极探索和总结关于核心员工的激励措施，并已取得了相当大的成果，在这

1.保健型薪酬

根据赫兹伯格的双因素激励理论，工资、工作安全、个人生活等与工作外部环境有关的因素属于保证工作完成的基本条件，为员工提供安全感，不起激励作用。因此，可以将工资与福利纳入保健型薪酬。

(1)工资。作为保障核心员工基本生活的报酬，通常是根据员工的岗位和能力来确定的，体现岗位和能力对于整个组织的价值或贡献。主要功能是为核心员工提供收入方面的“保险服务”，为了保证内部公平与外部公平的统一，在确定核心员工的基本工资时，应充分建立在绩效评估的基础上，通过科学的职位分析和职位评价，结合客观可靠的市场薪酬行情来支付薪资。同时也要看到，单纯的工资在激发员工方面并不能创造足够的竞争优势，也很难保证员工的努力与组织目标一致。

(2)弹性福利制度。弹性福利制度是一种有别于传统固定式福利的新型员工福利制度，它允许员工依照自己的需求从企业提供的一份列有各种福利项目(包括住房福利、购车福利、带薪假期、医疗补贴、子女教育辅助计划、金色降落伞计划等)的“菜单”中自由选择其所需要的福利，在参与福利方案的设计过程中，可以提高员工对福利的认识以及工作满足感，从而起到更好的激励效果，同时，也可以改善员工与企业的关系。实际操作中，企业必须控制薪酬总成本。

2.激励型薪酬

奖金是为核心员工超额完成了任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。在年薪制中体现为风险收入，比起其他报酬形式，奖金具有更强的灵活性和针对性，核心员工的奖金应与其绩效充分挂钩，以体现公平、奖罚分明，并减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。另外，也能让员工看到，努力同回报紧密联系在一起，更能激励员工不断提高工作效率、不断追求优良的业绩。

所以，在奖金的确定方法中，为了求公平、合理，应努力设计能够量化的考核方法，并赋予各项因素的不同权重，通过加权量化，争取使奖金的核发更加准确、公平，以达到奖勤罚懒的目的。

3.成长型薪酬

(1)培训。培训是人力资源开发的重要内容。由于核心员工具有很高的主动学习愿望，对于他们而言，有时良好的培训机会比薪水更具有吸引力。因为工作不仅为他们提供了经济上的保障，也是个人发展和提升的一种媒介，因此企业应该为核心员工创造良好的培训学习环境，以帮助核心员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的组织归属感和责任感，根据其个人职业发展计划，为他们提供改进与工作有关的知识、技能、态度与行为的机会。不断提高员工的核心竞争力和对企业目标的贡献。

(2)晋升。晋升一方面表明了企业对核心员工的价值认同，实现了他们的成就感;另一方面，赋予了核心员工一定的管理权与控制权。使其可以支配更多的企业资源，发挥更大的作用，因此，职位的晋升对核心员工具有极强的激励效果。需要注意的是:在对核心员工进行职位晋升时，要根据自身特点为他们打通不同的上升渠道，以免遭遇彼得原理的陷阱。

4.忠诚型薪酬

(1)股票期权。股票期权(Stock Option)往往被授予高级管理人员(Executive)。也就是Executive Stock Option(ESO)，即经理人持股计划，更准确的说法应该是公司核心员工持股计划。通常的做法是给予经理人一种权利，允许其在特定的时期内(一般为3－5年)，按照某一预先设定的价格，即所谓的“执行价格”，购买本企业普通股，这种权利不能转让，但所购股票可以在市场上出售。这种方法增强了企业与员工的利益联系。降低了核心员工跳槽的可能。他们以所有者的身份参与企业的生产经营，有利于企业的稳定和工作效率的提高。

(2)虚拟股票(Phantom Stocks)。虚拟股票奖励通常是对核心员工直接赠送“虚拟股票”，核心员工在任期内可以依据被授予“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受股价升值收益，是一种以收益分享和价值分享为指导思想的典型的、复合式的薪酬支付手段。虚拟股票没有所有权和表决权，一旦离开企业自动失效。其好处是不会影响公司的总资本和所有权结构，与我国现行的法律法规不冲突，但缺点是兑现激励时现金支出压力较大，特别是在公司股票升值幅度较大时。虚拟股票在高科技企业如IT业中采用较多。“上海贝岭”(600171)、“银河科技”(000806)等公司均采取了虚拟股票激励机制。

(3)股票升值权(Stock Appreciation Rights，SAR)。股票升值权由股票期权变化而来的，是股票期权的一种衍生形式。该权利的持有者可以获得被授予股票时的市价与使用权力时股价之间的价差，在兑现时，通常以现金的形式支付。但他们没有这些股票的所有权，即在有利的条件下，核心员工行权时不用支付任何现金，公司也只以现金形式支付核心员工拥有的期权股份的增值部分。除此之外，还有管理层收购、延期支付、分红权、业绩股票和强制性持股等长期激励方式，这些方式不同程度地满足了核心员工自我实现的需要，有效激励了核心员工，保障了企业的长远发展，企业在应用的时候应根据企业内、外部环境条件和激励对象的特点，选择适合本企业的、有效的激励方法。

三、加强核心员工管理的建议

核心员工的激励管理和其他员工一样有很多种方法，以上只是核心员工的薪酬激励模型的主要方面，在实际工作中，企业管理者应该针对不同情况，从实际出发综合运用不同手段，以求事半功倍的效果，在利用薪酬激励时还要注意:

第一，以员工绩效水平为基础加强对核心员工的激励。核心员工处于企业发展的关键岗位，但这并不意味着是对企业的贡献，如果以身份为激励依据，就可能导致核心员工不思进取，出现惰工现象。另一方面也可能使普通员工的感觉受到不公平对待，挫伤他们的工作积极性。而建立在绩效水平的激励，不但不会使一般员工有受到不公平对待的感觉，还可以充分调动核心员工与一般员工的工作积极性。

第二，重视核心员工精神需求的同时也不忽视核心员工的物质待遇。大量调查表明，核心员工成就需要高于生存需要，他们对名誉、成就、事业发展看得很重，绝大多数人都希望自己在一个企业能最大程度地发挥自己的价值。因此，企业应该尽全力为他们的工作提供良好的条件，让他们的能力与价值得到最大程度的发挥。同时，应该看到，核心员工和一般员工一样，他们也有家庭、父母和子女，他们也需要有良好的物质生活。在企业竞争日益加剧的今天，如果企业本身不能提供令他们满意的报酬，企业一旦出现令他们伤心的管理行为，加之外部企业的吸引时，核心员工的流失便在所难免。

第三，对核心员工的制约应建立在对核心员工充分信任的基础上。通过对这40余篇论文进行分析，发现国内的专家学者倾向于激励与制衡并重。应该说企业采取相应的制约措施，以防止核心员工流失给企业造成的影响是无可厚非的。但是，一些企业由于对核心员工缺乏应有的信任，制约多于激励，既要核心员工努力为企业创造效益，又处处限制核心员工发挥最大价值所需要的有关条件，这在很大程度上挫伤了他们的积极性，使部分核心员工被迫离开企业。

第四，加强契约管理。明确企业与核心员工之间的权利与义务。核心员工的管理应该纳入规范化轨道，采取相应的法律手段规范核心员工的行为，使核心员工与企业之间的关系建立在法律契约上，而不至于因管理中的有关问题影响核心员工的工作积极性，进而导致核心员工的流失。

激励永远是管理者永恒的追求，核心员工是形成企业核心竞争力并保持竞争优势持续增长的源泉。在日趋激烈的市场竞争条件下，建立健全薪酬激励长效机制已经成为企业争夺并且有效使用核心员工的重要手段。企业应该从核心员工的需求出发，建立科学合理的薪酬激励制度，发挥薪酬的最佳激励效果，在通过不同的薪酬激励措施满足其需求的基础上发挥核心员工的价值和潜能。提高对企业的忠诚度，并带动企业员工队伍素质和竞争力的整体提升，为企业的长远发展做出贡献。

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1672－6219(2010)增刊－0093－04

2010－09－16

刘洪彪(1964－)，男，四川大竹人，重庆大学贸易行政学院副教授，博士，主要从事人力资源管理研究。