浅谈如何加强中石油的内部控制

中石油昆仑天然气利用有限公司 徐畅

浅谈如何加强中石油的内部控制

中石油昆仑天然气利用有限公司 徐畅

内部控制制度可以在最大程度上对企业会计的行为进行规范，以确保会计资料的真实有效性，可以提前避免或者事中发现和纠正会计错误与之舞弊行为，能够非常有效地防范甚至控制企业的经营风险，保证企业资产在安全的范围内运行。在本文中，笔者以中石油为例浅谈加强企业内部控制的有效途径。

中石油 内部控制 措施和途径

内部控制的动力源于风险防范，并构成风险管理的必要环节，企业管理的重要内容之一就是建立风险评估系统，认识和分析企业整体目标及各活动层目标，以及影响这些目标实现的内在和外在因素发生的概率及可能后果，并采取相应的控制措施。因此，风险防范既是企业管理的必要部分，也是内部控制体系建立的内在动力。内部控制体系的建立是与风险管理要求相并存，正因为存在各种各样的风险，企业才有必要建立良好的内部控制管理体系，配合风险管理，实现企业目标。国营大中型企业经济业务复杂、运转环节多，生产经营的风险性大，建立内控管理体系是强化管理、规避风险、提高企业经济效益、实现企业目标的必然要求。

一、加强中石油内部控制的必要性

石油作为全球性的战略资源，不仅在国民经济的发展中发挥着重要的作用，而且在维护国家的能源安全方面具有不可替代的作用。我国历来对石油企业的经营和管理就是十分重视，面对当前国际油价不断上涨的大环境，加强我国石油工业的内部控制（在本文中主要是加强中石油的内部控制）的重要性是不言而喻的。中国石油天然气集团公司作为我国石油工业的领军企业，它在增强自身经济实力的同时，也非常注重注意加强内部管理控制。

内部控制管理体系构建的特色之一就是更加注重人的因素；重视企业文化与企业道德规范的建设也是企业内部控制的重点。现代企业的内部控制系统更加强调与重视以人为本的思想，把沟通和交流作为管理者实施管理的基本手段，相对于强硬的行政命令式的管理来说，以人为本的管理更加有利于企业内部凝聚力的形成，也更能够加充分地调动员工的积极性。

加强中石油内部控制的必要性主要表现在以下几个方面：

1.缺乏完善的内部控制评价机制。在中国石油天然气集团公司目前的内部控制机制中关于评价机制的内容非常之少，而且现有的评价机制大都缺乏操作性，在实际实施有着较大的难度。总体看来，目前的评价体系中缺乏严格和具有较强可操作性的奖惩机制，因此在实施工作中执行效果不是十分令人满意。2.内部控制制度的设计不够科学与完善。中石油在内部控制系统的设计方面遵循“企业为主,部门为辅,全员参与”的原则，但是企业、部门、职工的利益并不是时时刻刻处处一致，因此难免出现因为各方利益的影响，导致内部控制系统的合理性与公平性收到了不同程度的影响，最终使得控制成为“书面和形式上的”控制，而非实际制度上的控制。

3.中石油存在着管理权责不明确、公司治理结构不清晰的问题。1992年我国掀起了全国办公司的热潮，中石油受到这股浪潮的影响，中国石油天然气集团公司对其下属子公司的控制力和影响力都有所减弱，正是因为这个原因，中石油还存在着管理权责不明确、公司治理结构不清晰的问题，目前仍然没有清理完毕。管理权责不明确、公司治理结构不清晰直接影响着公司管理的内部控制成效，导致国有资产流失现象严重。

二、加强中石油内部控制的有效途径

1.实施全面预算管理，增强预算管理的力度。我国国有企业的财务管理中普遍存在着“重核算、轻监督、重控制、轻分析”，中石油也是如此。全面预算管理应通过规范预算编制流程、监督预算的控制结果、强化预算分析质量等有效手段,通过财务预算指标、绩效考核目标等相关价值链的分析,对企业经营管理的全过程进行有效的监督,从而达到对企业战略决策与实施的保障作用。具体的措施是：

第一，各经营部门责任明确化、具体化、规范化，全局统筹其经营目标以及活动。从全面预算的视角来看，企业各个部门都是整个预算体系的重要组成部分，任何部门出现问题都有可能“牵一发而动一身”。在实施全面预算管理之后，财务部门在预算管理中不可能也不能再“自导自演”，各个单位、各个部门的充分和积极参与以及他们之间的信息交流和共享都受到充分的重视。在信息的交流和共享中，各个部门和单位之间的利用冲突和矛盾可以降到最低，他们的责任和义务也在全面预算的过程中得到有效且明确的划分。在权责具体化、可度量化的同时，各个部门之间的责任义务区域得到了有效的统一。

第二，优化资源配置,将预算管理与绩效管理有机结合。通过优化资源配置人,实行全面预算管理,价值链的具体化,可以改变公司治理结构,财务结构趋于合理,进一步提高企业的经济效益,促成销售增加、降本减费、利润增加。全面预算管理与绩效管理有机结合,充分调动职工全员参与及竞争意识,激发员工的主动性与创造性,明确双方责权利关系,将企业长远发展和个人奉献有机地一,增强企业凝聚力。

第三，在生产经营中严格落实全面预算的管理，提高预算的执行效果。同步控制企业在物资购买和生产经营中的现金流管理、业务管理以及人力资源管理，把企业的各种经济行为纳入规范化管理与科学化管理的轨道，使企业在市场经济环境中尽快适应起来，为尽快解决计划经济遗留的问题、适应市场经济环境奠定基础。

除此之外，企业的各项管理工作都应该尽快地得到巩固和提高，不使任何一项管理项目成为企业强化内部控制的 “短板”；为了真正统筹企业的内部控制，应该制定宏观的战略目标，并在其指引之下，将宏观目标进行细化和分解，以利于下属单位的执行；在执行的过程中，可以鼓励经营思路的创新，树立风险意识，并规范筹资、投资以及分配等财务管理活动，在更高的层面上对企业的管理进行整合。

2.明确权责，严格控制授权审批程序。

第一，明确权责。中石油在进行职责划分时应保证会计工作机构、岗位的合理设置及其职责权限的有效划分,坚持不相容职务的相互分离,确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。主要包括以下两个方面：（1）依据不相容职务坚决分离的原则，对于企业会计及其相关岗位应当进行科学合理的设置，工作岗位的权责一定要明确，以便制衡机制发挥作用；（2）组织机构的相互控制。一个单位根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构,各组织机构的职责权限必须得到授权,并保证在授权范围内的职权不受外界干预；每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门进行相互检查；在对每项经济业务的检查中,检查者不应从属于被检查者,以保证被检查出的问题得以迅速解决。

第二，严格控制授权审批程序。中石油存在着程度不同的既定方针与职权滥用的矛盾，要想有效控制甚至解决这种矛盾，严格控制授权审批程序是非常有效的方法。举例来说，在涉及中石油和内部单位或者外部单位之间的资产转移等经济活动都必须有非常明确的授权，“明确”主要体现在：授权批准的范围、层次、程序以及责任的追究等方面的规定都应该十分的详细与具体。

在中石油以往的财务授权和审批过程中的领导 “一支笔”审批现象十分普遍，而且也存在着过分分权的问题，导致部门之间的权责经常会出现“交集”，在追究责任的时候，部门之间扯皮和推诿的现象数见不鲜。除了严格的授权和审批程序之外，构建严密的检查制度也是非常必须的，杜绝制度在执行的过程中因为得不到有效地监督而出现制度的“执行惰性”。

三、结束语

我们可以从实施全面预算管理、增强预算管理的力度，明确权责、严格控制授权审批程序等方面来努力构建符合中石油自身特点的内部控制体系。鉴于中石油在我国国有企业和国民经济的重要地位及其发挥的重要作用，加强中石油的内部控制具有十分深远的意义；然而我们应该清楚地认识到，有效的内部控制体系并非一日之功，而且在制度构建和实施的过程中，还有许多利益问题需要进行处理和解决。

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[5]《首席财务官》编辑部.“风控”于青萍之末[J].首席财务官，2009;1

[6]叶树满.浅析国营大中型企业建立内控管理体系的必要性[J].化工之友,2006;09

（责任编辑：袁晓军）