“组织相”探讨

陈志军 闫维波

(山东大学管理学院,山东济南 250100)

“组织相”探讨

陈志军 闫维波

(山东大学管理学院,山东济南 250100)

组织中个体行为的相似和趋同构成了一个组织区别于另一个组织的独特行为特征。借鉴夫妻相的概念,我们将全体组织成员所呈现出来的这种相似的行为模式或共有的行为特征定义为组织相。组织相是组织成员所表现出来的行为一致性,其本质是整个组织共享价值观的外在反映。组织相可分为一言堂、家长制、个体户和羊群型等四类。不同行业、企业的不同层次和部门需要不同的组织相。

组织相;亚组织相;组织文化

自从佩迪格鲁(Pettigrew,1979)在《关于组织文化研究》一文中首次提出“组织文化”的概念以来,对组织文化的研究就一直成为管理学中备受关注的领域。企业文化已经成为企业生存与发展的精神支柱,企业间的竞争逐渐表现为企业文化的竞争。随着企业的全球化竞争加剧,企业文化在企业发展过程中所发挥的作用将会日益明显。本文提出“组织相”的概念,并对其内涵、分类和建设进行论述,以期有利于组织文化建设的推进。

一、组织相内涵

夫妻相的概念广为人知,说的是夫妻二人在一起生活久了,表情动作彼此模仿会越来越相似。生活中,我们经常会通过观察一对夫妻是否具有夫妻相来判断其婚姻是否和谐美满。夫妻双方长时间共同生活,经过磨合与沟通,逐渐形成彼此认同的价值观,表现为行为方式的趋同性,形成人所共知的夫妻相。因此,夫妻相是夫妻间共享价值观的体现。

王登峰、崔红(2000)指出,在同一文化背景下,相似的自然环境、社会环境、法律制度、行为规范等因素的长期作用,会塑造出人们相似的心理结构以及相似的行为模式。①王登峰、崔红:《文化、语言、人格结构》,《北京大学学报》2000年第37卷第4期。组织中个体行为的相似和趋同构成了一个组织区别于另一个组织的独特行为特征。借鉴夫妻相的概念,我们将全体组织成员所呈现出来的这种相似的行为模式或共有的行为特征定义为组织相。

沙因的文化层次理论,②埃德加·H·沙因:《企业文化与领导》,朱明伟等译,北京:中国友谊出版社1989年版。将组织文化分为三个层次:表层文化、中层文化与核心层文化。其中,表层文化一般通过物品、语言以及行为等方式表示,是人们能够观察到的客观显性部分。组织文化冰山理论则把文化看成由两部分组成:显性部分,即浮在水上的可视部分;隐形部分,藏在水下的不可视部分。③陈晓萍:《跨文化管理》,北京:清华大学出版社2009年版。冰山理论说明,文化的显性部分与隐性部分关系紧密,只有通过文化的显性部分才有可能去理解不为人们所知的文化的隐性部分。王玉利(2004)对企业文化做了更具体的划分,即精神文化形态、物质文化形态、制度文化形态和行为文化形态。①王玉利:《论现代企业文化的建设》,《山东社会科学》2004年第8期。由于组织相描述的是组织成员的行为一致性状态,因而也是对表层行为文化的描述。任何表层文化背后所折射出的都是更深的理念——企业的价值观或企业精神。组织相是企业精神文化形态即深层次核心价值观的体现。组织成员间行为一致性程度越高,组织相越明显,企业核心价值理念越得到贯彻,企业文化作用越明显,反之则反是。因此,组织相概念的提出可简要的判别企业文化的类型和强度。

每个企业有不同的组织相。企业是由各个部门组成的,不同职能或直线部门的员工由于工作性质、素质要求等差异也会形成团体特有的同质行为方式,我们称之为部门组织相和子公司组织相等。企业部门组织相或子公司组织相都属于“亚组织相”范畴。亚组织相是企业亚文化的表现形式,它受企业共有核心价值理念或企业相的统领。

二、组织相分类

组织相是否明显,既取决于组织领袖或领导的影响,也与员工特征有关。有人将企业文化比作企业的DNA,喻指其稳定性、遗传性以及可复制性等特点。从生物学中我们知道,人的相貌除与生长环境有关之外,绝大部分是由DNA决定。事实上,组织的相貌是除组织环境影响外,也主要由企业文化决定。

企业文化是企业家的文化,可见组织领袖对企业文化的主导作用。组织领袖对组织文化的影响主要跟领导风格有关,领导风格表现为管理的集分权。西方社会个体的行为基础是法律规范与制度程序,而我国传统文化以伦理道德与人情关系来维持社会秩序。中西方两种不同类型文化在企业的实际管理中主要体现为分权与集权两类不同的组织领导风格。中国传统管理以人治为主,尊重权威、层级与资历,在现实中主要以集权管理为主。西方现代企业依靠机制运行,凭借制度约束员工,在现代市场经济条件下主要以分权为主。类似的分类,西蒙与萨尔瓦多将19世纪中叶以来商业组织管理中的不同思想潮流归纳为两类:一类是通过等级控制(如命令、服从、忠诚、安全等)的传统价值观来理性地管理公司;另一类是通过个人发展和持续学习(如创造性、自主性、多样性、冒险性等)的新价值观来推动公司发展。②西蒙、萨尔瓦多:《价值观管理》,李超平译,中国人民大学出版社2009年版,第69-70、178-179页。在此基础上,西蒙与萨尔瓦多分别将两种类型概括为控制导向的管理和发展导向的管理。

我们从组织领导风格与员工特征两个维度把组织相分为四类:

第一,“一言堂”型组织相。当组织领袖实行集权的领导风格,组织成员的学习力相对较弱时,组织就逐渐成为完全由组织领袖掌控的“一言堂”型。“一言堂”型组织重在执行力与效率,强调价值观的灌输,以集权化管理为主。“一言堂”型组织相可以概括为:组织成员忠于职守,服从命令;行为严谨,行动一致;不主张个体的自由与独立,强调个体必须服从整体;严守规章制度、尊重权威与资历,强调森严的等级制度。其特点是组织执行力特别强,创新能力弱,整个组织完全体现了组织领导的风格与意图,组织相非常明显。

第二,“家长制”型组织相。当组织领袖采用集权的领导风格,而组织成员的创新能力、学习能力等能力较强时,组织领袖采用集权的组织领导风格会使得组织成员丧失自主性,甚至会与组织成员产生激烈的冲突。在这种情况下,组织领导凭借其个人权威以及严格组织制度等对组织成员加以管理,形成典型的家长制管理方式,故称之为“家长制”组织相。“家长制”组织相的特点是执行力一般,创新力较弱,组织成员缺乏激情、工作积极性低,甚至会消极抵制,组织相不明显。

第三,“个体户”型组织相。当组织领袖实行分权的领导风格,组织成员的自主创新能力、学习能力以及协作能力较弱时,组织领袖的影响力很难在组织成员身上得到体现,组织成员间形同陌路或各自为政,组织形同虚设,故将其比喻为“个体户”型。该组织的特点是创新能力一般,组织执行力较弱,组织相不明显。

第四,“羊群”型组织相。当组织领袖采取分权的领导风格,组织成员的各方面能力均较强时,组织成员具有充分的工作自主性与积极性。当组织领袖的思想及价值观能够在组织成员身上得到充分实现,组织成员具备完全实践组织价值观和目标的能力,因而会产生极大的协同效应,是为“羊群”型组织。“羊群”型组织的核心理念是重视创新,尊重个体、民主管理,强调民主与分权管理。“羊群”型组织相可概括为崇尚民主,主张竞争;人人参与,积极表达,善于沟通;个体意识较强,具有强烈的个人英雄主义色彩;强调积极向外追求,自由发展;自主管理,主动学习;不断进取,自信乐观,喜欢冒险;重视物质激励,强调短期业绩与目标。该组织的特点是执行力强,创新能力也强,组织相明显。

一般而言,“个体户”型与“家长制”型组织相均不太明显,但却反映了现阶段很多企业的管理现状。“一言堂”型与“羊群”型组织相均比较明显,各有其优势,因而是组织领导应该权变塑造的组织相。组织领袖可根据其自身特点及行业发展要求在准确定位的基础上选择向适合组织发展的“羊群”型或“一言堂”型方向加以改进。“羊群”型组织是未来企业的发展趋势,“一言堂”型组织最终也会发展为“羊群”型组织。

不同的组织文化类型最终将体现出不同的组织相,不同的组织相也需要体现不同的组织文化。中外学者根据不同的维度对组织文化进行分类,在此基础上,我们从组织相与组织文化相匹配的角度,对“一言堂”型与“羊群”型两种组织相所对应的组织文化类型进行归纳,见表1。

表1 组织相与组织文化类型的匹配

从组织领导风格和组织成员学习力维度对组织相加以划分有一定的现实意义。Gordon(1985)研究发现,不同产业具有不同的文化,在快速变动的产业中,具有强调适应性的文化;同一产业内绩效好与差的企业也具有不同的文化。①Gordon,G.G The relationship of corporate culture to industry sector and corporate performance,in R,H.Kilman,M.J.Saxton,R.Serpa, (EdS.).1985.组织相不但需要和组织文化类型匹配,还应与组织所处行业及特点相匹配。因此,不同产业会形成差异化的组织相。

对于高科技型行业,由于组织成员一般具备较高知识文化层次,现实中组织相往往呈现出“个体户”型特点,作为组织领袖,应该努力引导组织相由“个体户”型过渡到“羊群”型组织。白媛媛(2008)的实证研究表明,IT产业的企业具有相同的组织文化类型,即支持型组织文化与创新型组织文化。②白媛媛:《西安IT企业组织文化类型与员工工作满意度关系研究》,西北大学学位论文,2008年6月。这种支持型和创新型组织文化就是建设“羊群型”组织所提倡的文化。对于制造类企业,由于企业工作效率,重视员工执行力等特点,企业领导在组织相的塑造上应以打造“一言堂”型组织较为符合组织的发展要求。

企业内部各职能部门也可以借鉴此分类进行准确定位,有效引导。比如,研发、营销等部门往往呈现出“个体户”型,组织领导应正确引导,给予组织充分民主与尊重,重视内部成员间的沟通、信任与协作精神的培养,整个组织成为“羊群”型组织;对于制造部门因其追求效率,“一言堂”型则更适合生产制造部门。对于高层领导团队而言,构建“羊群”型组织有利于民主化管理,通过业绩与目标来调动整个团队的工作积极性。对于企业中层以下干部员工,构建“一言堂”型组织相有利于统一员工思想,提高员工效率,打造富有执行力的团队。例如,华为公司的《华为基本法》就明确提到:放开高层民主,使智慧充分发挥;强化基层执行,使责任落在实处。在高层实行民主决策,对基层进行权威管理。知识型员工强调个性独立与重视自我管理,打造“羊群”型组织能够使他们获得尊重,有利于激发员工的创造能力。普通员工由于自我管理能力较差,“一言堂”型组织有助于发挥员工个人能力、体现团队整体的战斗力。组织相的应用如表2所示。

表2 组织相应用

“一言堂”型组织的核心理念在于提倡权威与集权管理,强调个体必须服从整体。目前国内很多企业事实上仍致力于打造“一言堂”型企业。郑春(2004)在对陕西企业组织文化类型所进行的实证分析表明,陕西118家企业组织文化类型中绝大多数(69%)是官僚型和效率型组织文化。①郑春:《陕西企业组织文化类型实证分析》,《商场现代化》2009年第4期。华为公司在其基本法第二条也明确指出,“尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工”。这表明虽然华为集团作为高科技企业,也试图通过借鉴“一言堂”型组织的某些优势实现企业的发展。

“羊群”型组织的核心理念是尊重个体、民主管理,以发展和持续学习为导向的新文化理念所形成的组织相。世界上很多知名企业无不是以此价值观推动企业的发展并取得成功,而未来企业发展的趋势将是组织扁平化、决策民主化,故“羊群”型组织相也将是企业未来发展的趋势(见表3)。

表3 企业与企业的核心价值观

三、组织相建设

组织相的建设与组织文化密切相关。组织相的构建有利于组织文化的建设,而组织文化的建设也进一步有助于组织相的形成。组织相遵循组织文化→组织相→组织文化的循环发展模式不断得到塑造。组织相由组织成员的群体行为决定,因而,组织相建设既是组织“一把手”工程,也涉及到组织的全体成员。

首先,对组织成员的恰当选择是组织相建设的基础。组织相建设是以实现组织价值观的共享为核心,然而,组织能否构建共享价值观与组织成员加入组织之前已形成的固有价值观有关。由于个体价值观在短时间内基本不可能改变,组织在对人员的招聘方面,可实施基于价值观的招聘与选拔,把好入门关。正如吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》一书中写道:“皮特尼·鲍斯公司的戴夫·纳赛福过去任职于海军陆战队,他在树立职员良好价值观上很有一手,这是有口皆碑的。但这并不是海军陆战队的全部奥秘。他只招收那些与其价值观一致的人,然后才提供完成组织分派任务所必需的训练。”②吉姆·科林斯:《从优秀到卓越》,北京:中信出版社2002年版,第103-110页。海军陆战队的故事说明,组织在选择成员过程中一定要尽可能招收与组织价值观接近的人。Schneider的ASA理论就组织对其成员的甄选也进行过论述,③Schneider,B.,H.W.Goldstein,and D.B.Smith,The ASA Framework:An Update.Personnel Psychology,1995.48(4):p.747-773.AS A过程是指在任何一个组织内都存在的吸引→选择→减少的机制,个体成员会被组织所体现的文化或价值观所吸引,同时组织尽可能选择与其价值观相匹配的成员,在吸引阶段个体会更主动地发现组织,在选择阶段组织会更主动地区分个体。

在具体实施过程中,通过关键事件访谈和涉及伦理道德的案例分析等多种方式来了解一个人的价值观。此外,已有的价值观管理相关的MBV(Managed By Values)套件就是用于测量个体价值观与组织价值观是否匹配。对于与组织价值观不符的个体,组织将不予录用。

其次,组织可通过对吸纳进组织中的成员进行有针对性的培训来强化组织相。宋初陈抟在《心相篇》中就提到:“有心无相,相随心生;有相无心,相随心灭”,说的是一个人的相貌是会随着他的心念善恶而发生改变,其解释正如清代陈钊在《相理衡真》中所讲:“相有更变,心之所向,而相从之以变”。康德也曾说过:“神态甚至是不由自主地与内心活动相伴相随,它是由于经常的重复逐渐成为的固定面容。”文中所提到的“心”或“内心活动”等均属于价值观范畴。从上述可以得出,组织相是可以塑造的,且随着组织价值观的变化,组织相会发生相应的改变。

事实上,当个体加入组织后,个体作为组织成员将面临一个组织内的社会化过程,社会化的过程就是组织成员间在价值观方面的冲突、磨合、沟通最终达到逐渐认同。组织可通过有效控制组织内的社会化过程来进一步强化与修正组织成员的价值观,进而达到建设组织相的目的。组织相的培养需要组织从“软”“硬”两方面着手,一方面组织通过搭建有效的沟通平台,建立定期的沟通交流机制来保证成员间的充分沟通,通过营造民主、和谐、融洽的氛围来鼓励成员间坦诚交流,达到促进组织成员间价值观的认同,另一方面,组织通过制度管理来规范并强化组织成员的行为。对于始终无法融入到组织的个体,组织可以通过相应的机制进行淘汰,使其离开组织。这也就是Schneider所说的减少(attrition)阶段。

总之,组织相建设是一个循序渐进的过程,需要组织的全体成员从一点一滴做起。只有充分沟通、凝聚共识,才有可能做到价值观的真正共享。只有组织价值观转化为组织所有成员的行为准则与行为习惯,才能实现组织成员行为的一致性,塑造出鲜明的组织相。组织相建设目的在于通过组织相的培养与塑造,将组织成员凝聚成价值观与行为一致、富有执行力与创造性的团队。

(责任编辑:栾晓平E-mail:luanxiaoping@163.com)

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1003—4145[2010]11—0098—05

2010-06-12

陈志军(1965-),男,山东大学管理学院院长助理,工商管理系主任、教授、博士生导师;

闫维波(1984-),男,山东大学管理学院硕士研究生。

山东省社科基金(08JDB013);山东大学自主创新基金重点项目(IFW09002)。