新的舞台 新的舞蹈

文 傅 维

新的舞台 新的舞蹈

文 傅 维

上海超越公司董事长刘教新（中）、霍白（右）、陈玉佩（左）

（从右至左）王雪平、张方荣、周小平

高铁运行，更加拉近了丹阳与上海的距离。往来穿梭上海至丹阳的高铁中，每周都可以看见一些熟悉的行业经理人的身影：吴善珂、霍白、傅建跃、黄栋……尤其是自去年以来，眼镜职业经理人的流动明显在加速：霍白离开上海翰达加盟上海超越；傅建跃离开上海超越，加入上海新族；陈玉佩离开米顿，加盟上海超越；张国辉离开帝琴公司，与几经辗转的谢宾华同时到了上海缇亚。几位明月公司的资深经理人张方荣、王雪平、周小平同时加盟刚刚组建的视博光学公司……一批行业中耳熟能详的经理人为什么会频频变动？霍白对此有个解释——就像刚完成研究课题的研究人员，必须寻找新的课题，因为行业发展确实太快了。

解读霍白的话，落实在丹阳，就可以看出眼镜行业发展的速度有多快了。早在两年前，吴善珂离开豪雅加盟天鸿的时候，就给行业带来了不小的震动。在吴善珂的推动下，天鸿与豪雅达成了合作协议，在苏州建起了车房工厂，由此使天鸿公司迈上了一个新的台阶。吴善珂加盟天鸿的时候，使命就非常清楚：一是要帮助天鸿公司将车房中心建立起来，二是要把天鸿公司的现代企业制度建立起来。第一项工作已经完成，天鸿车房中心已经在今年2月投入运转。第二项工作经过这两三年来的调整，已经大见起色：现在外界和行业人士眼中的天鸿新一代业务员的装备是每人配备笔记本电脑和无线上网卡，每个人都必须在当天将所有工作情况发回公司，董事长洪作南已经习惯了每天上班第一件事情就是看业务员发回的工作报告。如今天鸿公司与客户之间沟通解决问题的效率比过去提高了很多倍。“管理出效益”，在天鸿公司体现得很充分：今年仅1～6月，天鸿公司回款已经达到8500万，超出年初制定的目标任务。

作为职业经理人，霍白在行业的资历颇深。上世纪80年代中期，他就是眼镜行业第一家中外合资企业——上海野尻眼镜公司第一任销售经理。以后，他一直没有离开过眼镜行业，中间除了担任过几年隐形眼镜公司的经理外，其他时间都是在镜架公司任职。他曾供职过的镜架公司几乎都有运作品牌包括国际大牌的经历，尤其是在上海翰达公司任职期间，通过运作万宝龙等国际大牌，获得了更加丰富的阅历和经验。后来之所以转到上海超越公司，他解释说：现在镜架企业在国内市场运作国际品牌，几乎都采取了相似的模式，差别不大，所以他希望能够尝试更新的模式，以探索本土品牌运作的模式和把镜架市场做大的可能性。在他看来，国际大牌的模式反而相对单纯一些，增长空间也更有“定数”，真正有可能做大的，反而是本土公司：因为面临更广阔的市场，更为庞大的消费群体，更巨大的量产支持。为此，他发下誓言：“镜架公司真的做不大？我还就不信了！”这也是他常挂在嘴边的一句话。其实，他早在运作国际品牌的时候，就很关注国内公司特别是镜架公司的运作情况。这次有机会与超越公司董事长刘教新合作，彻底让他下了决心一展抱负。霍白对超越公司旗下的品牌皇家乐园、哥特普、POLO、2020正在做市场的重新布局与规划。霍白所面临的不是一个空白市场，以前该公司的运作已经打下比较深厚的基础，现在需要的是在新的市场条件下，做更有雄心的市场计划，包括有品牌和有强势产能的支持，此外，还得有重量级的形象代言人。与他以前运营的国际大牌相比，目前超越公司旗下品牌的整个客户结构和产品价格都在下沉，但是市场更加辽阔，这是一个新的局面。战略与管理是霍白今后工作的重点。目前有一点，超越的几位高层已经达成了共识：以后将在终端拉动（直接针对消费者）方面加大投入。这是一个非常有雄心的计划，希望能给行业带来更好的启示。

对于刘教新，业界知道此君的反而不是很多。他是镜架行业中的一位奇人：温州人，干瘦。他是一位喜欢沉思默想的人，一心想把镜架做好，也喜欢跟人探讨问题。除了镜架，他也关注业界的其他动向，主要是消费动向。他每月几乎有一半多时间都待在深圳的工厂里，在他看来，深圳大部分镜架工厂生产的镜架无论款式、质量，还是经营理念都非常好，但是内销市场库存压力还是很大，工厂很苦恼，他也很苦恼：内销市场镜架怎么就是做不大呢？他比喻镜架销售，就像是在药店里卖艺术品一样，总觉得是牛头不对马嘴。他质疑说：“把眼镜当成半医半商的行业，究竟对不对呢？也对，也不对。对的部分，行业人士都清楚；不对的部分是，医院总是生病的人才去，眼镜店则不是，不是只有近视的人才去眼镜店。眼镜行业要做大，关键就是要做到让不近视的人也进眼镜店。”对于他的这种观点，行业还没有达成真正的共识。

在超越公司，还有一位闯将型的人物——陈玉佩。加盟超越之前，他是米顿公司的销售总监，后来米顿成为行业中一家知名的镜架公司，陈玉佩立下过汗马功劳。他离开米顿的时候，董事长陈立文还惋惜了好久。同行经理人和客户都喜欢称他“阿佩”，他的优长之处是：第一，思路和理念非常清晰，同行经理人也是看到他的这个能力特点，所以很愿意与他交流、探讨镜架市场中的各种问题，阿佩总能条分缕析，理出个头绪来。第二，他对于品牌与市场规划的搭配显得非常合理。第三，与客户的沟通能力很强。他是同行职业经理人中深入市场时间最多的，正因为如此，对于市场趋势的细微变化，他都能敏感地捕捉到，在此基础上帮助客户制定进货规划，布置柜台陈列等等。阿佩是一位很受同行和客户欢迎的职业经理人。

谢宾华做过上海平凡销售公司总监，这些年来，他一直留心关注镜架领域的演绎和变迁。谢宾华说，他一直都是个镜架迷，在职业生涯中，除了在一家隐形眼镜公司短暂做过经理以外，几乎都是待在镜架企业。他说：“关于镜架，我认为中国市场正在面临一个巨大的变局。这点在我现在供职的上海缇亚公司就表现得很明显：就在几个月前，我们开会讨论的主要议题还是如何做好拥有全部知识产权的自主品牌‘圣迪仙奴’。但是，随着我们陆续成功签约‘福特’品牌和‘七喜小子’品牌以后，我们的视野突然发生了很大变化，发现随着全球经济形势的大变局，很多国际二线、三线品牌蜂拥进入中国市场，比如我原来供职的老东家上海平凡公司一口气就引进了6个国际品牌。那么，我们自己的‘圣迪仙奴’以及国内一批自有品牌，将如何处置？这让我联想到世界眼镜制造潮流的发展历程——上世纪50年代，世界的制造基地在意大利北部布鲁诺山区，后来欧洲战后重建速度很快，人力等各项成本上涨速度加快，所以上世纪60世界制造业基地就转移到日本去了。同样的原因，70年代又转移到了有‘亚洲四小龙’之称的台湾和香港、新加坡、韩国。还是同样的原因，上世纪80年代初转到了改革开放的中国大陆，主要是‘长三角’和‘珠三角’等地，包括温州、深圳、丹阳、厦门、杜桥等眼镜生产集中地。我们要警醒地看到：在所有制造业的风暴席卷过的地方，比如日本、香港、台湾等地，并没有留下什么叫得响的本土品牌，尤其是镜架和太阳镜品牌。那么，我们也会是同样的命运吗？”他认为，中国大陆与上述地区不同，我们有辽阔的内销市场和足够的承载力，这为自主品牌的成长提供了足够的的空间，“当尘埃落定后，我们会有一批本土品牌能够成长起来，如果真有这么一天，我们的‘圣迪仙奴’一定要在这个荣耀的行列之中。关键的问题是，现在如何平衡自有品牌和代理品牌之间的关系以及用什么样的新思维来制定市场战略。无论品牌运营商还是零售商，都必须树立一种观念：要尽全力将消费者带进眼镜美学的生命体验中，真正将眼镜作为生活中不可或缺的组成部分，从文化美学的角度和当下消费者主流的生活方式入手，制订并实施眼镜销售的宣传和市场推广。”

张方荣、王雪平、周小平三位都是明月公司的骨干人才，尤其是张方荣和王雪平，他们在明月的时间已经超过了10年。不是明月公司不再需要这样的人才，而是他们发现了自身职业生涯中的危机感，根据他们对明月公司的贡献，完全可以过上相对富足和安稳的生活，而这也正是他们的危机感的来源：他们需要全新的职业平台，重新进行职业规划，迎接更大的挑战。现在他们加盟视博公司，仍然从事镜片销售，在视博这个有国际大镜片公司背景的企业中，他们又开始了新的征程。对此，作为视博公司总经理的张方荣自信亦谨慎，但更多的是谨慎。他很清楚，以现在镜片市场竞争的激烈程度，贸然进入市场会很危险，所以视博把早期建设工作做得很细，包括市场调研、部门设置、业务团队培训、市场战略制定都尽可能从容地做，从当初搭建公司到现在，要真正全面进入市场，得等到今年的北京展览会以后了。他的理念是：这个阶段事缓则圆，谋定才能后动。

谢宾华

“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”，可以预见，上海、丹阳地区的眼镜公司，尤其是镜架公司，重量级的职业经理人频繁流动的现象，还将继续下去。这些年来，在中国几个眼镜生产集中地中，丹阳的销售能力之强，已经得到行业各方人士的认同。之所以如此，核心因素之一，是不断有优秀的职业经理人加入到丹阳眼镜行业中，他们的从业经历和丰富经验以及先进的理念在丹阳这片热土生根、开花，并在市场中得到检验、修正和升华。

经过市场的洗礼和磨合，目前镜架行业的经营者们在一些观念上已经达成了共识：第一，必须有强势产能的支持，才有可能做大做强；第二，必须有品牌支持；第三，也是最关键的一点，必须要有终端的拉动，为此，就要从生活方式转变的角度来逐渐改变消费者的观念，通过消费者观念的转变，拉动行业新的需求；第四，必须要有清晰的市场战略，要有一套与客户共同成长的规划。综观当前行业发展的趋势，传统的铺货与扣点模式正在淡出，但这也是一个比较痛苦的过程，因为毕竟还有不少零售店比较看重是否铺货，不过，即便是这部分零售店的经营者，也深切感受到了市场压力和新观念的冲击，他们知道，落后的模式退出市场是迟早的事情。而要促成上述这一切转变，也有赖于众多大牌职业经理人推动市场的力度，因为他们也是加快市场观念改变不可或缺的有力推手。

崭新的舞台，崭新的舞姿，职业经理人一定能赢得更加热烈的喝彩。