企业战略决策中SWOT模型的不足与改进

宋继承 潘建伟

（1.武汉理工大学 经济学院 湖北 武汉 430070;2.北京物资学院经济学院,北京, 101149）

一、SWOT分析的提出与发展

SWOT分析最早由 Learned、Christensen、Andrew s和Guth于 1965年在《企业政策:原理与案例》一书中提出,随着安索夫《公司战略》和安德鲁斯《公司战略的概念》的出版,以SWOT分析为代表的战略研究基础得以确立。安索夫和安德鲁斯都提供了有关战略的结构化分析方法,奠定了战略和战略管理的初步学科范式和一些基本假定。安索夫强调评估企业内部的优势和劣势以及环境中的机会和产业潜力;安德鲁斯则明确提出了内部优势和劣势以及市场环境的机会和威胁结合的分析框架。由于SWOT能很好地分析企业经营环境中的内外因素,正确地把握战略的本质,抓住了战略的核心要素,很快在战略管理中被广泛应用。对于企业的内部因素分析,由于要寻求企业的竞争优势,可以讲,从最早的核检表、特异能力分析到价值链及核心能力分析等方法的提出都是对企业优势分析的发展[1];对企业的外部因素分析,迈克尔◦波特（Michael Porter）则进一步深化,从产业、行业角度去明确企业的竞争优势领域,以此寻求企业发展机会。1980年波特的《竞争战略》出版,他将安德鲁斯战略形成的四个要素——公司优势和劣势、市场的机会和威胁浓缩为产业环境,并将其中的影响要素作为服务于产业环境分析和产业竞争中战略选择的影响因素,并由此提出了五种竞争力模型,这是对SWOT分析中OT（即企业外部环境）分析的突破。

然而,问题在于,面对同样的产业、行业环境,为什么有些企业就无法做得与另外一些企业一样好?战略理论给出的答案是,因为有些企业具备核心竞争力,核心竞争力不仅可以使企业在市场竞争中处于有利的优势地位,而且这种核心竞争力是竞争对手难以模仿和复制的。波特就明确地指出,能形成企业竞争优势的资源必须是异质的、是较难在竞争企业间转移的。有的学者还认为,这种资源或能力必须是难以被模仿的、稀有的和不可替代的。

最初的SWOT方法只是精确地指出优劣强弱各组中的因素数目,它无法衡量和评定这些因素的重要程度,因此不可能综合评价战略决策情况。安德鲁斯对我们现在熟悉的SWOT分析方法的形成影响很大。安德鲁斯在他的《公司战略的概念》一书中提出了战略理论及其分析框架（TOWS矩阵）。在安德鲁斯最早确立的SWOT分析框架中,S是指企业的强项,W指企业的弱项,O指环境向企业提供的机遇,T指环境对企业造成的威胁。TOWS矩阵发展了SWOT分析,在这个矩阵中,SWOT分析涉及到的因素被识别并且分类。它能够系统地鉴别各个元素之间的关系,并且生成一个结构来帮助制定规划,即现在教科书中常介绍的“四象限分析法”最后形成的结论,SO战略——充分利用和发展企业的优势;WO战略——克服企业的劣势,寻找发展机会;ST战略——运用企业的优势,减少受到外部威胁的可能;WT战略——制定防御计划,防止外部威胁对企业弱势进行攻击。

20世纪90年代的战略管理理论的发展对SWOT分析有着深刻的影响,比较有代表性的是资源学派和能力学派对企业内外环境分析的贡献。能力学派和资源学派对SWOT分析方法发展的重要贡献在于对内部和外部因素进行加权和细分。能力学派强调企业“可能做什么”（组织的优劣势）和企业“能够做什么”（外部环境的机会和威胁）的有机结合。资源学派注重内部资源、能力和组织的核心竞争力,并在此基础上进行战略规划以保证组织的核心竞争力[2]。他们的贡献表现在以下两点:

第一,对于优势、机会进行综合考虑。最早的SWOT分析中对机会的把握仅进行市场机会到企业机会的研判。实际上,在零散的行业中存在企业联合机会,而在新兴行业中也存在着先行者机会,在行业发展中还存在以价格壁垒、渠道壁垒为基础的战略组合群的在位者机会。因此,资源学派提出,由于企业拥有的核心能力不同,不同的企业在相同的行业环境下会有不同的机会,既拥有异质资源和能力的企业可选择不同的机会。从这个角度上说,资源学派认为,可以获得企业所需的资源和能力方面的优势也是一种重要的机会[3]。

第二,关注SWOT四个因素之间的相互影响与转化。能力学派认为当企业的核心能力不足以匹配环境的要求时,此时企业的核心能力往往表现为能力刚性,过去支撑企业获得竞争优势的企业文化、技术、技能、运营系统、研发系统等或许只能从整体上看适用于现在企业项目的某些部分。虽然波特的竞争战略理论揭示了五大竞争力量对企业能力的形成与影响,但能力学派认为,产品市场优势的获得是因为要素市场的不完全所至,竞争企业未能获得此种能力是竞争企业在要素层次上对企业的资源和能力造成了破坏,企业的劣势限制了企业对机会的获得,而在技术创新的深度、速度都变化激烈的市场环境中,能力学派认为,技术替代、低成本技术以及技术变革等外部影响对企业的资源和能力的威胁更大,几乎常常影响企业优势的发挥。

随着国际竞争环境的改变,企业之间竞争方式、强度的变化使企业经营者及相关学者对企业竞争理论有了新的理解。随着研究的不断深入,西方管理学者从20世纪90年代初开始,就在总结20世纪70～80年代竞争理论的基础上提出并发展了动态竞争理论。动态竞争理论不仅吸收了传统战略理论的思想精髓,更将博弈论、竞争互动等新思想加以融合,具有坚实的理论基础和较高的科学性。动态竞争战略一般被认为是可以预期竞争对手和根据竞争者的反应行动、顾客需求变化和其他商业环境变化而进行调整的战略。该战略不仅由最初实施行动的公司决定,而且也由竞争者、顾客和其他竞争环境中的力量相互作用而决定。20世纪90年代之后,企业的竞争环境更加复杂多变,随着全球化背景下知识经济的兴起,整个企业竞争环境、竞争规则发生了巨大变化,传统竞争战略遭到前所未有的挑战,商业生态系统理论和复杂性科学等纷纷被用于战略研究的探讨中,对企业与环境匹配的战略选择得到了更多的关注[4],也对SWOT分析提出了新的研究课题。

可以看出,囿于传统的基于静态分析的SWOT分析框架,已经难以对环境动荡或企业跨期发展时期进行理论上的指导,企业今日之优势往往因技术、需求等急剧变化而在日后不再拥有。这也提示我们,SWOT分析不应只停留在产品市场层次,而应探讨企业能够掌控的资源能力,分析企业的机会、威胁、优势、劣势的相互关系及相互影响。

二、SWOT分析的局限性与不足

（一）SWOT分析假定条件的局限

从战略环境分析而来的SWOT分析,对环境影响因素,即宏观影响因素和微观影响因素做了内外区分和利害区分,在这个基础上将这些影响因素划分为外部机会、外部威胁、内部优势、内部劣势,通过“四象限分析法”来归纳企业的战略方向,即如何抓住机遇、规避威胁、取己之长、避己所短成为SWOT分析的核心内容。

1.内外区分的假定使得企业内外因素的相互作用被忽视。在最早的SWOT分析中,一般假定机会和威胁是存在于企业外部环境之中,而优势劣势是企业内部所固有的。然而,在企业实践活动中,企业的机会往往是从企业内部发展起来的,而环境的因素如政府政策、人文条件又往往是地域性企业的优势所在。更为重要的是,很多时候企业的内外因素往往是难以区分的,企业的能力或竞争优势是存在于企业内部与外部环境之间;同时,环境分析所揭示的机会往往是市场机会而非企业机会,从理论上讲,这是任何企业都可以分析的,在此种条件下若想获得超额收益不太可能,而超额收益的获得,正如经济学原理所揭示的那样,必须是企业所拥有的稀缺的、难以被竞争对手模仿或被替代的能力。

在企业过去的实践中,割裂地列举机会、威胁、优势、劣势,继而通过内外关联而得到SWOT结论,这在企业实践中已经被证明是难以操作的,因为企业外部环境的变化可以使企业的优、劣势被改变,而企业的优劣势发生变化又使环境的市场机会或威胁的重要性发生变化。这也从侧面说明,过去的静态SWOT分析仅仅是分析上的便利而并不符合企业的实际。

2.利害区分的假定使机会、威胁、优势、劣势相互影响与转化被忽视。在最早的SWOT分析中,在内外区分的基础上,将环境因素按对企业发展的利害关系划分成机会、威胁、优势、劣势。实际上,对各因素的测定需要有一个合适的标准,如前所述,因企业能力的不同,对同一事件、同一外部因素,可能表现为机会和威胁两种截然不同的结论。但在SWOT分析中,其假定的前提是优势、劣势、机会、威胁彼此之间泾渭分明;而对各要素内部的重要性排序,是依据其发生的可能性以及可能出现的概率来测度的,但在测定时却又使用不同的内部标准,如机会的确定是依据市场、行业变化的可能性;优势的确定是依据与竞争对手或企业自身历史或依据与消费者需求的力量对比而确定;波特提出的五大竞争力量分析又给出了竞争优势领域的概念,而这种测定又是脱离了市场的机会与威胁的;特别是,劣势往往是依据竞争对手或未来的市场变化来界定。这样看来,虽然最终要给出SWOT分析结论,但在测定机会、威胁、优势、劣势时并没有采取一个统一的标准,因而在企业实践中,这种SWOT分析结论可能与企业现行的企业战略或市场营销战略存在较大的差异,更与企业经营决策者的经验有较大差异,从而使企业决策层怀疑甚至否定SWOT分析结论。究其原因,是割裂地分析机会、威胁、优势、劣势而忽视其相互影响与转化。

3.静态分析的假定使得企业在内外环境变动频繁时期使用SWOT分析不再有效。SWOT分析通常是在企业经营的某一时点对企业的内外环境进行扫描,更多是依据企业历史的、静态的数据来进行业务分析、竞争者分析、消费需求分析,在此基础上给出SO、ST、WO、WT战略。实际情况却是,环境永远处于发展变化中,最需要回答的是当企业在市场中采取竞争性策略后,竞争对手作何反应?未来的市场格局、市场秩序如何变化?这些因素对现有企业能力会带来何种影响?这在静态分析中无法做出准确的有实践意义的判断。特别是在环境动荡时期、产业结构变动激烈时期、企业处于跨期发展阶段等这样一些内外环境变动频繁时期,静态的SWOT分析便不再有效。

实际上,SWOT分析所作的假定有着简便、易操作、分类明确的优势,但这三种假定又带来了不能综合把握环境信息的劣势,而使其可操作性受到广泛质疑。随着知识经济、网络经济的兴起,现代企业面对复杂多变、快变的外部环境已成为常态,竞争环境的多元、动态、不确定已经成为企业外部环境的主要特点,这使SWOT分析的假定条件的局限性日益明显。

（二）SWOT模型的分析框架未充分重视“创新”因素的力量

由于SWOT矩阵偏重于四个组合和相应的战略选择,这有可能阻止人们突破其思维框架,使更深刻的分析受到这种模型的约束。例如,模型对“劣势加威胁'倾向提出的建议是放弃,而不是通过创新或增加投资来改善竞争地位,然而事实上,究竟是威胁还是机会常常是见仁见智的。另外,在SWOT分析模型中,其“面向未来”的战略分析思维是不存在的,SWOT分析强调当前的或基于历史的优势和劣势,而未对动态的、未来的企业发展进行充分的考虑。这就产生一个问题,弱势企业、弱势品牌如何发展?SWOT分析的一个基本观点就是规避劣势和威胁,那么,弱势企业、弱势品牌在SWOT分析框架里是无法找到生存发展的理论空间的[5]。实际上,“威”与“机”是共存的,在劣势与威胁中可能包含有价值的企业机会,实践证明,弱势企业、弱势品牌获得竞争优势的最好途径就是创新,包括产品创新、市场创新、管理创新等。

（三）新市场环境对SWOT分析提出了更高的要求

在SWOT分析的理论研究中,在公司或行业原型选择上大量运用的是成熟产业的资料,这些假设或基本环境认识是确定性环境假设,即在产业相对稳定、行业环境边界确定、环境因素可分析的条件下进行竞争分析和竞争战略制定。随着新技术的交叉渗透、全球化进程的加快、政府管制的减弱、企业间竞争与合作关系的交替发展以及不同产业市场间的相互融合,一度非常稳定的产业界线或企业边界已经开始被破坏、模糊与融合。这种发展不仅使竞争领域变得模糊和难以界定,同时也使竞争对手也变得越来越难以确定和预测。竞争环境的动态变化、产业边界与企业边界的模糊、知识要素地位的提升、竞争对手反击速度与强度的加强,这些变化使传统的SWOT分析难以适应,SWOT分析理论必须要有新的发展。

1.信息量的激增使企业必须在不完全信息的条件下进行SWOT分析。随着经济的发展,市场竞争参与者的数量、规模都发生了显著变化,竞争者的产品差异性能力增强,竞争方式日趋多样化,市场信息的数量,更新速度也随之扩大。在这种情况下,尽管信息技术的出现可以使企业获得更多更详细的市场信息,但是随着竞争环境的日益复杂,任何一个企业要想获取决策所需的所有信息是不可能的,即使可能做到,企业也将发现信息收集的边际成本远远大于边际收益,因此,大多数企业都必须在不完全的信息条件下完成SWOT分析。

2.激烈竞争的环境使得战略选择要着眼于战略创新。在传统的静态竞争条件下,企业实施竞争战略而建立起来竞争优势可能在较长时间里得以保持。但是,随着技术更新速度的加快,消费者需求的日益多元化,竞争者规模及实力的扩大,企业要想在很长时间内保持单一竞争优势己经变得非常困难。一方面,企业竞争中日益强调专利及新技术的开发能力,保守地坚守原有的专利技术就必然被更新的专利技术所取代;另一方面,消费者需求多元化的趋势使那些产品单一,竞争优势单一的企业难以满足消费者的需求;此外,竞争者规模的扩大使企业的单一竞争优势面临被轻易复制的尴尬境地。

3.重视竞争对手在打击之下的学习能力和竞争的互动能力。传统竞争战略是以企业静态竞争为基本前提的,企业在制定竞争战略时很少考虑或预测竞争对手的反应和行为。静态SWOT模型只是在静态的条件下根据市场和竞争对手的现状进行分析,而很少考虑和预测竞争对手可能的反击行为,因此采用静态SWOT分析往往对竞争对手的反击行为准备不足,企业依此获得的竞争优势很容易被竞争对手击败。

三、对SWOT分析模型的改进思路

（一）基本思路

1.注重企业内外联系的紧密性,充分认识优势、劣势和机会、威胁的相互转化。建立面向未来的思维,采取动态、辨证、关联的视野来识别优势、劣势、机会、威胁,注重内部资源、能力和组织的核心竞争力对各因素的影响,加强对优势、劣势和机会、威胁相互转化的考虑。其基本原则是:对于机会、威胁的识别要建立在企业资源和能力的基础之上进行;对于优势、劣势的判断主要依据对竞争者的分析,要识别出相对的竞争优势、劣势。在这一原则基础上,对机会、威胁、优势、劣势的各影响因素分析,主要是寻找创新因素和未来市场变化、竞争对手策略异动及科技发展趋势等对这些因素的影响。这一点对于处于动荡的市场竞争环境下的企业SWOT分析极其重要。

2.在形成SWOT矩阵组合结论时要关注未来、注重创新。SWOT模型强调机会和优势,对威胁和劣势缺乏辨证及长远的视角。对于SWOT矩阵组合,应当关注未来的市场发展变化、关注竞争对手的可能策略,更要关注企业在威胁劣势组合中可能的创新机会,在这方面,有必要引入博弈论相关理论来对未来的市场格局、竞争态势等做出合理的预测。在此基础上,得出合理的SWOT矩阵组合结论。这一结论,将更加关注市场发展趋势、消费需求变化、竞争对手的可能策略、企业的创新能力,从而对企业的实践更具指导性。

3.重视对竞争领域的确定,明确竞争对手可能的行动。由于新技术的发展、产业融合、企业边界模糊、竞争对手规模与数量的扩张、竞争对手的反击速度与强度的加强,使得SWOT分析中对竞争对手的确定及其分析极其重要,特别是对竞争对手可能的反击行为更要引起特别的注意。网络经济条件下,竞争领域的界定、竞争对手的确定、竞争对手反击行动的预测更是SWOT分析的基础,要重视对竞争领域的确定,明确竞争对手可能的行动。

（二）一个基于竞争和企业资源能力的SWOT分析框架

由于竞争环境的动态性、不确定性,以及竞争对手可能会采取的反击行为,使原来通过研判环境、环境威胁、企业强项、企业弱项来进行SWOT分析面临太多的实际困难,因此,应从企业资源和能力出发,充分考虑竞争对手的可能行动,分析经营环境中的企业机会和企业威胁,以及相对于竞争对手的相对竞争优势和劣势,使SWOT分析更符合企业实际。基于这个分析,笔者提出如下一个SWOT分析框架（见表1）

这里的相对竞争优势S不是指企业自身的强项,而是把企业放在竞争环境中所能获得的相对竞争优势;W也不是指企业自身的弱项,而是企业在竞争环境中的相对竞争劣势。相对竞争优势S不仅仅是指存在于企业内部的内生优势,而且对于区域政府的政策支持、利用环境机会能力等因素都形成企业的相对竞争优势;相对竞争劣势W既来自于与竞争对手的静态比较,也来自于对竞争对手的可能行动预测的动态比较。

这里的企业机会O不是指经营环境中的行业机会,而是指企业能够利用自身能力可以获得行业内超额利润的各种机会,更多表现为潜在的市场机会、隐形的市场机会、边缘市场机会或未来的市场机会;企业威胁T也不仅仅指环境的威胁,更多要考虑的是由于企业自身资源和能力限制而来自竞争对手的威胁,由于竞争对手成长而带来的威胁,也包括在未来市场竞争中的产品创新、市场创新、管理创新等方面的行业威胁。

在进行战略匹配和选择时要坚持系统化的观点,使S、W、O、T与业务关联起来,并根据重要性程度进行自身的有序排列;然后进行S、W、O、T之间的关联与匹配,形成OS、OW、TS和TW的系列结论;在此基础上,进行OS、OW、TS和 TW战略的组合,进而形成企业的战略方向、战略步骤、策略组合等。在战略决策过程中,特别要重视TW战略结论,一般情况下,TW结论决定着企业的短期战略目标,其解决的是企业的生存问题;相对的,OS战略结论是企业的长期发展目标,要解决的是企业发展壮大问题。企业的战略步骤形成路径一般是TW→OWTS→OS,即短期内解决战略实施的短板问题;然后,以企业的优势对抗环境的威胁、通过捕捉（利用）环境的机会来克服企业的劣势,解决企业的发展问题;最后通过发挥企业的优势、抓抢市场的机会,形成企业的市场实力和市场竞争力,实现企业壮大、做大做强的战略目标。

表1 基于竞争和企业资源能力的SWOT分析框架

[1]张建东,项宝华.SWOT的缺陷[J].企业管理,2005,（1）:44—47.

[2]李龙一,姜振寰.动态能力的技术内涵解析[J].自然辩证法研究,2005,（12）:36—40.

[3]熊胜绪,王淑红.资源学派的战略管理思想及其启示[J].中南财经政法大学学报,2007,（1）:104—109.

[4]卢胜.企业与环境匹配——企业战略抉择的天性[J].当代经济,2008,（7）:138—140.

[5]黄炜,王兆峰.SWOT模型批判[J].管理科学文摘,2006,（8）:58—60.