刘冰:转型“财略”

李继培

2003年成立的中国黄金集团拥有很多“光环”。它是由中央管理、经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位，是上海黄金交易所理事单位，世界黄金协会的中国惟一会员单位。同时还是国务院批准的我国惟一一家能在国际上以“借金还金”的形式进行黄金贷款的试点企业。

刘冰就是这家“光环”企业的CFO，从1999年底到中国黄金总公司，刘冰见证了关键的战略性储备资源一黄金从“统购专营”到市场化的过程，而刘冰却说：“我的故事没有什么特别的。”

然而，看似没什么特别，实际上却成就了“特别”之事。中国黄金集团公司自组建以来，尤其是2009年金融危机的条件下，积极探索国有企业转型发展的新路子，与此相应，作为CFO的刘冰也在此过程中，完成了集团财务战略的成功转型。

“四体系”

“刚到公司时，财务管理很粗放，加上总公司和所属企业没有正式的产权关系，所以，财务管理是行政式财务管理，核算就是简单的记账，把各个企业报表汇总到一起，更像统讹”刘冰说。

但时过境迁，集团公司财务管理工作从传统型核算到管理型财务管理模式的巨大转变，并实现了围绕集团战略的“四大体系”。

2007年。中国黄金集团确立了“2007～2010年四年实现资源储量、总资产、主营业务收入和利润总额翻两番”的战略目标，并实施了外占资源、内抓管理的一系列经营策略。在资源占有上，集团公司以建设“大型资源基地”为原则，不断通过资产重组、并购整合等，先后建成和在建十几个国内及亚洲大型、特大型资源基地。

财务管理是对整个集团资源开发、地质探矿、项目建设、生产经营全过程价值流的管理。作为集团的CFO，刘冰站在集团战略的高度，做出促进和保障战略实施的安排。

为此，集团财务紧密围绕集团战略，以集团价值最大化为财务管理的终极目标，通过构建资金、资产、预算、核算四大体系实现集团财务规范化、集中化、体系化、科学化管理，通过搭建财务信息化平台和财务人员集中统一管理平台，确保四大体系管理的顺利实施和集中统一，并有效控制风险。通过较为完善的财务体系确保集团母公司对子公司行使出资者的对外投资权、资产处置权、资本运作权、资金管理权、筹资融资权、成本费用控制权和收益分配权等七项权责，从而为集团公司战略实施和集团的快速发展提供强有力的支撑和保障，为集团创造了价值。

“四策略”

作为关键的战略性储备资源，黄金在这次金融危机中的作用格外引人注目。2008～2009年，集团公司面临全球金属资源市场竞争日益激烈、有色金属特别是铜产品价格大幅下跌等诸多不利因素的影响。同时，集团国家资本金不足，资产负债率偏高，现有生产企业经营积累难以满足整个集团资金的要求。

为此，2008年末，集团公司迅速调整战略，在占有资源方面提高了资源储量的规模和勘探级别的要求，在资源整合项目建设上，整合小而散的资源，重点建设形成3、5、8吨的大矿和储量100吨以上的黄金生产基地，对不符合大矿、大基地建设要求的资源或企业，坚持“有进有退”，进行清理整合或实施转让或重组，按照大集团的架构对集团实施战略结构调整。

围绕集团战略的转变，作为集团的CFO，刘冰及时分析形势，调整财务战略，积极组织财务系统实施战略：

一是筹资、融资。根据集团快速发展需要及时筹措所需资金，通过银团贷款、境外股权并购贷款、发行黄金行业第一支企业债券以及发行中期票据、信托贷款和取得项目贷款、发行短期融资券等直接或者间接债务融资方式，拓宽了融资渠道，创新了融资方式，满足了集团境内外资源整合和大基地建设资金需求，并通过多品种和不同期限债务融资的结合运用，形成了合理的长短期债务结构，有效地缓解了短贷长投的被动局面，巩固了资金链安全。同时，通过直接融资和低息资金置换高息贷款两年共节约财务费用约1.7亿元。在积极拓展外部融资渠道的同时，注重强化集团内部资金的集中管控，清理撤并资金账号，将子公司账户纳入统一网银平台集中管控，资金统一调配，遏制了高存高贷现象的发生，提高了资金使用效率，节约了财务费用，提高了集团整体抗风险能力。

二是资金投放，采取“有保有压”的策略，围绕“以金为主，多金属发展”的产业定位和“大基地”的企业布局，通过预算安排，将资金集中投放到符合产业定位的资源企业上，投放到重要成矿带的大型基地建设上，投放到尽快产生现金流的企业技术改造上，投放到已并购资源的地质探矿上，确保资金流向符合集团战略方向，资金投放能确保重点项目的资金需求，而对于非主业、贡献不大的项目严格控制资金投放，集中财力办大事。

三是资本运作，2008～2009年集团公司通过进场交易方式，分批将集团公司下属的河北金厂峪、夹皮沟公司等11户企业资产装入上市公司，规范了企业权证，提升了企业价值，实现了集团结构调整，并为资源并购和基地建设募集了资金，实现了融资与发展的良性互动，推动了集团对证监会逐步清除同业竞争承诺的实施，加快了黄金主业整体上市的步伐。

四是会计核算，统一办法，规范核算，为集团管理和经营决策及时提供准确、全面的财务数据。积极推动集团财务由“核算型”向“管理型”的转变。