财务领导力三问

领导，冒号；领导力，句号；财务领导力，问号!

虎年之春，《新理财》一年一度的中国CFO年度人物评选已近尾声，通过与入围CFO的对话，我们正试图解开这个问号。

一问财务领导力理念

首先，财务领导力不是财务部门的领导力，它正经历Ors-种必然的进化：财务部门领导力——公司层面领导力——公司内外领导力。

作为财务领导者的CFO，已经不再单纯拘泥于财务部门，而是将财务领导力放在公司整体领导力的视野来作为，比如新和成公司CFO石观群，已经将财务变为公司的战略伙伴。很显然，如将财务领导力归属于财务部门层面而不是整个公司层面，财务领导力将仍处在初级阶段。

甚至，CFO已经再进一步，将财务领导力提升到公司内外领导力的视野来作为，比如，CFO把产业资本和金融资本、实体经济和虚拟经济“牵引”在一起，让公司理财的甲乙双方都实现财富增值和价值共赢。

与这三种理念相对应，CFO的价值理念已经在进行着三大转变：账房先生-—财务管理者一价值领导者。

一位CFO以自己的亲身体会验证了这样的转变：以前，感觉自己就是一个账房先生，只会算账，而算账的目的就是搞增收节支；后来，建立了以经济增加值为核心的管理体系，自己已经从支持战略的角度去考虑全公司的战略问题，而不再被动算账了；现在，他正在进一步思考财务和价值、管理和领导的深层新意了。

二问财务领导力能力

在公司内部，CFO的财务领导力经常受到业务老总的业务领导力挑战。很多管业务的老总总是抱怨，财务不支持业务或影响业务发展。而CFO也有苦衷，业务老总提出的发展事宜并没有错，但从财务的角度更要考虑钱从哪里来，到哪里去，去了又从哪里回等问题。

这是对CFO领导能力的巨大考验。CFO必须有能力找到财务和业务共通的领导力，使财务领导力和业务领导力有机匹配。

每个CFO都在进行着独特的修炼。比如，海尔集团CFO谭立霞主导的“人单酬合一”，堪称一大“发明”。

与业务领导力的冲突相比，CFO的财务领导力更要直面CEO的行政领导力。尤其在国内，CFO在企业管理层中排名靠后，CFO的保守形象尚未得到改善。而公司管理层又对财务不太通晓。

怎么办?一位CFO直言：这就要看CFO有没有这种能力!

中国神华的董事长曾问CFO张克慧要财务报告“答案”，张克慧坦率地说：您需要的是从这财务报表里看到对业务活动的反映，但我现在没办法给您。在这之后，张克慧就开始了为集团搭建战略财务体系的工作，也就是业务流基础上的，同时会产生一个资金流和实物流，最后在此基础上才会产生会计流、信息流。

无论是财务领导力与业务领导力的挑战，还是财务领导力直面行政领导力，实质上需要的是CFO的一种能力——种把“财务管理”转化为“价值领导”的能力一这种能力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。

三问财务领导力实践

财务领导力最终体现在行动中，这种实践可分为内外两大领域。

对内，中国CFO的财务管理轻车熟路，技艺高超。但要真正地在这方面激活财务领导力。CFO依然需要将“财务管理”转化为“价值领导”，比如，普洛股份CFO葛向全施展了资产加减法，3M中国CFO胡奋主推了“财务业务双赢行动”。

对外，中国CFO的财务领导力实践将更注重投资者关系、客户关系管理、金融创新、税收筹划等一系列“新大陆”。比如，中国建材CFO陈学安轻松驾驭着产业资本和金融资本，为公司融资选到千亿计!

理念、能力、实践，解此三问，财务领导力不再是疑虑重重的问号，而是个性十足的感叹号!