兰花传奇

文/本刊记者

茫茫太行山，绵延八千里；巍巍王莽岭，险峻入云霄。

在太行这片神奇的土地上，流传着后羿射日、精卫填海的动人传说，流传着愚公移山、孔子停车的传奇典故。如今，在素有“太行明珠”之称的晋城，流传着一段现代企业的创业奇迹——山西兰花煤炭实业集团的成长与辉煌。

十三年前，为了筹措发展资金，晋城市委、市政府作出了一个决定，组建企业集团，进军资本市场；

十三年前，为了上市的梦想，一批晋城优秀的煤炭企业扎木成排，开始了兰花集团的扬帆远航；

十三年前，为了兰花集团的茁壮成长，一个叫贺贵元的人弃政从商，谱写了兰花集团的传奇篇章……

十三年来，兰花集团从单纯从事煤炭、氮肥生产的“六厂一矿”一跃成为企业航母，涉足煤炭、煤化工、机械制造、包装材料、旅游开发、房地产等行业；

十三年来，兰花集团完成了资产重组、股票上市，进而按照现代企业制度要求进行脱胎换骨的改造，完成了向规范的公司制企业集团的转变，成为一个健全的、充满活力的市场竞争主体；

十三年来，兰花集团振动产品经营和资本经营的双翼，翱翔在市场经济的广阔天空，先后三次从证券市场募集资金超过25亿元，获得了数十亿元的银行贷款，为晋城经济社会发展注入了强大的动力……

十三年栉风沐雨，十三年血汗打拼，如今的兰花集团年销售收入超百亿，跻身“全国煤炭行业效益十佳企业”“全国煤炭工业企业100强”“全国化肥企业100强”“全国化工企业500强”……

“百年兰花”正葳蕤绽放。

组建集团

兰花，优雅、高洁，为花中君子。晋城无烟煤晶莹光亮，品质卓越，乃煤中兰花，燃烧时无烟尘，无异味，火焰像天空一样蔚蓝，俗称“香煤”，亦称“兰花炭”。上世纪五六十年代“兰花炭”曾被英国皇室选为壁炉专用煤。

晋城坐拥煤海，因煤而兴。全国最大的无烟煤田——沁水煤田纵贯全市，其无烟煤储量占全国1/4。晋城无烟煤还具有灰分低、含硫少、发热量高、可选性能好等特点，是发展煤化工的极佳原料。这些为兰花集团的诞生与发展创造了优良的先天条件。

上世纪九十年代中期，我国经济体制改革正梯次推进并向纵深发展。地处中西部的晋城也感受到了这股改革的力量，他们决定建立现代企业制度，扶植一批重点企业。晋城市委、市政府决定从煤炭这一优势产业入手，组建大集团，进军股票市场，募集发展资金。

十三年后，贺贵元回忆当年的情景，依然感慨万千，“原来组建集团就是为了发行股票募集发展资金，因为当时哪一个企业都不具有发行股票的资质。国有企业名义上有几个亿的资产，但是经评估、审计后，有些竟然是负的。这种情况下，一个企业不行，就找了六个。”这六个煤矿分别是北岩煤矿、莒山煤矿、望云煤矿、伯方煤矿、大阳煤矿和唐安煤矿，再加上一个化肥厂，就是后来所称的“六矿一厂”。

这“六矿”虽然在全国排不上号，但对于晋城来说，却是当时最好的企业，“六矿”实现的利税分别为晋城地方工业企业的第1～6位。将最好的企业拿出来组建集团，可见晋城对上市的决心。

时任晋城市体改委主任的贺贵元迎来人生又一重大挑战，被赋予新组建的山西兰花煤炭实业集团董事长重任，他要带领兰花披荆斩棘、摘取花环，这副担子一挑就是13年。

贺贵元个人经历颇具传奇色彩。高中毕业时，由于受到“文革”影响，上北大、清华的梦想破灭，于是参军，开始了戎马生涯。他曾带领出在全空军赫赫有名的“硬骨头六连式连队”，受到当时华国锋、邓小平等党和国家领导人的接见。后来贺贵元放弃担任营教导员的机会，毅然转行到一家军工厂工作，这段经历为他日后掌舵兰花集团积累了宝贵的管理经验。1986年，贺贵元调入晋城体改委，使他一直处于经济体制改革的前沿，当1987年开始推行承包制的时候，他在晋城创办了第一家承包制企业。

经过反复的论证和多方利益调和，1997年9月9日，山西兰花煤炭实业集团有限公司正式注册登记，并于11月9日挂牌成立。集团已经组建，距离上市似乎“万事俱备，只欠东风”，其实更艰难的考验还在后面。

股票上市

1997年，中国的证券市场刚诞生不久，股票对全国人民来说都是新鲜事物。当时的山西仅有9家企业上市，晋城更显闭塞，没有一家企业上市。

贺贵元临危受命，负责起草并实施企业重组、股票上市的重任。

企业上市程序严格、过程繁复、工程浩大，有人给贺贵元一句“忠告”：“要准备跑两到三年，要有跑坏几个人、跑坏几辆车的心理准备。”

多年的军旅生涯使贺贵元养成了坚毅果敢的作风，只要是认准的事情，他一定会坚持到底。

经过紧张的筹备，兰花集团上市预选材料周密而且比较成熟，于1998年4月被山西省证管办推荐至中国证监会。5月，中国证监会通过了兰花煤业的预选材料。

贺贵元已经看到了胜利的曙光。但是好事多磨，国家经贸委不同意“兰花股份”上市！

当时兰花集团组建不足一年，人、财、物的体制还没有理顺，下属企业各自为政，如果不能借上市的东风将集团规范化，那么兰花集团将面临散伙的危险，晋城在此之前成立的几个大企业就是前车之鉴。这如同爬坡，正处于关键阶段，加一把劲，就上去了，泄一口气，将彻底滑下。

贺贵元赶紧请求晋城市和山西省政府给与帮助。经过各方面的全力斡旋，兰花集团终于拨云见日，通过了国家经贸委这一关。

1998年11月12日，“兰花煤业”6400万A股在上海证券交易所成功发行。兰花集团募集资金3.14亿元，从此，兰花集团进入了实质运行阶段。1999年，为了提升上市公司的效益，为了不与上市公司产生竞争，集团公司主打第三产业，并将上市公司改名为 “兰花科技创业股份有限公司”，简称“兰花科创”。

股票的成功发行解决了“六矿一厂”所急需的改扩资金，促进了企业经营机制的转换。兰花发行股票的意义远不止这些，它是全国涉煤上市企业中唯一由中小企业合并重组的公司，至今依然如此；它是全国第一家自主确定股票发行价格的上市企业。

当然，兰花也是幸运的。兰花股票刚被省政府推荐出山西，国统矿就下放到省里，躲过了被大矿挤掉的厄运；兰花是中国证监会“限时办结制”的第一批受益者；由于准备正式材料迅速，躲过了新财务制度实行后可能实行的重新评估与审计。

多年后，提起股票上市这一幕，贺贵元既庆幸又后怕，任何一个环节稍有延误，兰花的上市都将遥遥无期。

理顺体制

上市公司如同开屏的孔雀，总是将最美丽的一面展示给人看，将丑陋的一面巧妙地隐藏起来。

回忆上市之初，贺贵元已经很坦然，“当时的兰花集团远没有《招股说明书》上说得那么完美。”他认为，当时兰花集团面临四大难题：市场低迷，管理不强，体制不顺，部分煤矿资源枯竭，其中最关键的一点是体制问题。

兰花集团成立的初衷是为了上市，多家企业合并重组的方式被称为“山药蛋”式。当众多“山药蛋”放在一个袋子里的时候，它们是整体，一旦袋子不存在了，它们还是个整体吗？

贺贵元深知其中利害，他不想在上市后，集团名存实亡。

实际上，兰花集团组建时就进行了理顺体制的不懈努力。在注册后不到一个月，就向所属厂矿发出通知：公司注册后六矿一厂的法人资格随之注销，原矿（厂）名称随之变更，资产处置权、投资决策权将由总公司行使，各股东无权调任和任命矿、厂领导，各矿长、厂长和股份公司的国有持股人由集团公司选派……

但是，集团公司的文件显然权威性不够。一些人在股票上市后幻想着“散伙分钱”，然后各回各家。由于利益割据和认识、体制等方面的原因，总公司以合法法人独立存在并承担起了一切法律责任和经营责任，而分公司由于法人资格没有取消，造成隐形法人的存在，给总公司带来巨大损失和麻烦。

贺贵元多次向上级部门请示，表示：“没有人事任免权，就不承担法律责任。”因为他明白，没有人事任免权，自己就无法管理企业。

2000年3月2日，晋城市政府发文，明确规定：1.兰花集团公司、股份公司董事长由市委提名，董事会选举产生，集团公司党委书记由市委管理；2.总经理、财务总监人选由公司党委、董事会提名，报市委组织部考察后由市委讨论决定；3.副总经理、集团公司厂矿长等，由集团公司党委和董事会提名，报市委组织部考察批复后按法定程序任免，分公司厂矿党委书记由集团公司党委提名、市委组织部考察批复，由集团公司党委任免……

有了晋城市委的支持，各厂矿的法人资格逐渐取消，兰花集团完成了由“工厂制”到“公司制”的蜕变。

此外，集团公司还针对“六矿一厂”独立的纳税体制进行了“运销集中、人财集中、决策集中、统一核算、分级管理、分级考核”的运行机制改革，理顺了内部管理体制。

针对地方煤炭一直由煤运公司包销的状况，兰花集团经过艰难争取，终于在山西省煤运公司实行计划单列。公司成立了销售处，营销人员实行风险抵押、重奖重罚，实行推销员责任制、营销提成奖励制和贷款责任人终身追究制。

至此，横亘在集团面前的体制障碍得以基本理顺，兰花集团凝聚了力量，形成了合力，开始迈着铿锵的步伐不断前进。

管理创新

兰花集团飞跃发展最核心的因素是什么？贺贵元的回答是：创新！记者参观兰花集团时，在醒目位置见到“创新赢得明天”的标语，工作人员解释说，“这是兰花集团的核心价值观”。

贺贵元对兰花的创业有个精彩的比喻：在旱地里种水稻。因为兰花集团是国有企业脱胎而来的，在计划体制依然很浓的氛围中，兰花集团必须实行市场机制，这需要克服重重阻力。

面对思想惰性严重、效率低下、人浮于事等管理不强的弊病，贺贵元绞尽脑汁以求解决之道。通过大量的探索及学习，兰花集团聘请专业管理咨询机构导入先进的管理思想和经营理念，为兰花量身定做了一套管理方法，即：全面预算管理、内部市场化管理和信息化管理三位一体。

兰花集团所实施的全面预算管理是企业成本目标分解、实施、控制和实现的过程。为什么要进行全面预算管理？兰花先有子，后有母，先有分公司，后有集团公司。贺贵元解释：“分公司各自过惯了，未必服从集团公司管理。上市后，有的子公司为了业绩虚报数字。我觉得主要是因为缺乏母公司的控制。所以我们在体制上创新，从上往下进行倒推，所有的利润和销售统起来，董事会是决策中心，母公司是利润中心，分公司是成本中心、安全管理中心。总公司先有预算，分公司按预算去执行，完全在总公司的指挥下，进行统一的运作。”

内部市场化管理是将市场机制引入企业内，即下一个环节就是上一个环节的市场。为什么要进行市场化管理？“因为将子公司定位为成本中心以后，成本依然下不去。”在此之前，贺贵元发现，明明账本上还有煤炭可售，但是实际上已经没有煤了。“后来我弄清楚是一级一级虚报出来的，采煤队为了奖金、矿上为了奖励，一开始就把数字报大了。销售处又在销售的时候多卖煤拿回扣，造成公司利润流失。”为了解决这个问题，兰花集团在分公司的产煤与销售之间增设了一个仓储科，生产多少吨煤，仓储科就买多少吨，然后再以相同的数量卖给销售科，这样生产环节不能虚报，销售科也不能多卖。据说设了仓储科之后，有个销售矿长主动辞职了，因为觉得没有油水可捞了。贺贵元总结出一个经验，“企业管理很重要的一条就是堵漏洞。”

信息化管理是指利用先进的网络系统为各管理环节搭建信息平台，以提高信息传递的准确性和及时性，确保管理效率的提升。比如，唐安煤矿调度室的所有机器运转信息以及产煤数量信息，在兰花集团都一目了然，集团还可以对其进行实时的指挥。

“三大管理”的本质是“成本管理”，是以市场化手段实现有效的成本控制。兰花管理模式收到了立竿见影的效果，确保了生产成本稳居同行业前列。

转型腾飞

“千军易得，一将难求”，贺贵元在鼎力促成兰花集团上市后，又高瞻远瞩地引导兰花转型。

从1997年起，全国的煤炭市场开始了持续数年的低迷，煤炭价格一路下跌。兰花集团与其他煤炭企业一样感受到了市场的肃杀。贺贵元思索着，“煤是工业的食粮，怎么工业不吃粮食了呢？如何才能‘东方不亮西方亮’？”他想到了转型，经过慎重思考，提出“提升主业，科技创新，优化结构，异军突起”十六字方针。

提升主业，就是提升煤炭的产量，提升装备水平、管理水平，这是兰花集团立足的根本，动摇不得。他们积极参与煤炭资源整合，增加产能1000万吨，增加资源储量6.5亿吨。为百年兰花打下了坚实的基础！

兰花集团深知，单一的煤炭无法支撑起一个大的集团，于是提出了煤与煤化工并重的方针，这就是优化结构。现在兰花集团已经形成了煤、煤化工、现代服务业三足鼎立的基本结构。至于异军突起，兰花集团也已经基本实现，尽管2009年经济危机对煤化工影响较大，但是非煤的收入已经超过煤炭了。

为了兰花的百年大计，兰花集团大力发展甲醇、二甲醚、烯烃等煤化工产品。据悉，兰花集团与中石化六十万吨烯烃合作项目即将启动，投资将达180亿元。贺贵元豪情满怀，“中石化利用兰花的煤炭发展煤化工，我相信不仅会给兰花找出一条发展煤化工的道路，而且也会给晋城市、给全国的煤炭工业探索出一条道路。”

贺贵元有理由骄傲，他带领兰花集团率先进行了延长煤炭产业链的探索，并且取得卓越成绩。兰花的煤化工得到飞速发展。曾经“六矿一厂”的小化工厂，如今已经成为国内的一流企业。2009年，兰花的尿素销售143万吨，排全国前五名，真是“不鸣则已，一鸣惊人”！贺贵元有个目标，那就是尿素产量达到200万吨。

兰花集团积极发展循环经济，其纳米碳酸钙厂，以化肥厂排放的二氧化碳为原料，制造出来的碳酸钙质量很高，添加在油漆和涂料里面，能极大提升它们的性能。据悉，兰花纳米碳酸钙改造项目年产已达4万吨，占据了全国硅胶钙市场80%的份额。

兰花集团与南非合作的瓦斯抑爆装置项目已于2009年12月10日取得安全标证准书，今年即可开始市场推广。

令人兴奋的是，兰花集团投资两个亿的单晶硅项目已经正式投产！兰花非煤的羽翼正越发丰满强健！

兰花集团投资开发的王莽岭旅游景区

“身在千山顶上头，突岩深缝妙香稠。”这不正是兰花集团的写照吗！它总是立意高远，引领潮流，它高居众山之上，并且馥郁芬芳。

从成立之初的“山药蛋”，到现在的能源“航母”，不过十几个寒暑，兰花集团却发生了翻天覆地的变化：

2009年兰花集团总资产达到176.19亿元，净资产达到93.16亿元，分别相当于成立之初的23.7倍、26.8倍！

2009年，面对经济危机，兰花集团实现销售收入90.45亿元，同比增长18.49%；实现利税44.54亿元，同比增长24.27%；实现利润30.19亿元，同比增长19.66%；上缴税收20.95亿元，同比增长46.9%！

2009年，兰花集团的煤炭产能已经达到1200万吨的规模，列全国煤炭百强企业第36位，在2008年度全国煤炭开采和洗选行业效益十佳评比中排名第六位，百万吨死亡率为0.08，安全生产接近世界一流水平！

……

纵观兰花集团的发展历程，是一出中小企业遨游资本市场的完美表演，是一幅中小煤炭企业自立自强的动人画卷，是国有企业涉足市场经济的宝贵尝试……

兰花集团的创业历程已经成为一个传奇，必将在中国煤炭工业发展史上书写浓墨重彩的一笔！