中国电子制造企业跨国并购供应链重组问题研究

史洁

（中国建设银行大庆市分行，黑龙江 大庆 163311）

中国电子制造企业跨国并购供应链重组问题研究

史洁

（中国建设银行大庆市分行，黑龙江 大庆 163311）

加入WTO以后，中国企业参与国际竞争的程度日益提高，尤其是电子制造企业。从2002年开始，京东方电子、TCL、联想、冠捷科技纷纷加入跨国并购行列。在一次次轰动效应之后，我们发觉光环之后隐藏着许多失败的风险和困难。对于中国电子制造企业来说，缺乏最有附加值的环节——品牌。因此，只有通过提高供应链整体运作效率才能使我们在国际竞争中取得一席之地。

电子制造企业；跨国并购；物流供应链；整合

一、研究目的

“微笑曲线”指的是在研发—制造—营销的国际产业链中形成的U型曲线,研发和营销两端创造的附加值远高于制造环节。左端是以知识产权为主导的研发创新企业,右端是以品牌和服务为主导的卓越运营企业，而中间深陷的弧底部分则汇聚了大量制造企业——大多数中国制造企业即立命于此,仅仅依靠劳动力、价格、资源等非竞争性的比较优势,从事国际品牌的OEM或低端产品的生产。

由于我国劳动力资源成本的逐步上升，许多企业纷纷加入跨国并购的行列。我国企业并购的原因主要包括：获取核心技术，绕过贸易壁垒，提升企业知名度和品牌认知度。但我国制造企业跨国并购能否成功还是取决于能否在并购后取得协同效应和规模效应，尤其是供应链的协同效应。

令许多企业意外的是，并购后企业在供应链成本有了非常大的增加，而运作效率上出现了较大的下滑。联想在并购前供应链成本占销售额的比例约为1%，而在并购接近两年后，目前已经超过6%；TCL在并购阿尔卡特半年左右宣布合作终止，在并购汤姆逊2年后宣布汤姆逊欧洲业务重组；另外，我们还有许多涉足跨国并购的企业深陷泥塘。本文的研究动机与目的就是通过回顾和分析TCL并购汤姆逊彩电业务后供应链整合过程，针对供应链整合过程中的一些问题和失败点，给出解决对策，希望能够对后续中国制造企业跨国并购提供借鉴。

二、案例背景

2002年加入WTO以来，我国企业明显加快了国际化的步伐。从2002年开始，先有北京东方电子股份有限公司以3.8亿美元的代价收购韩国Hynix半导体株式会社属下HYDIS的TFT-LCD业务；继而TCL集团分别在2004年7月和2004年末分别并购法国汤姆逊彩电业务及法国阿尔卡特手机业务；2005年5月联想正式宣布收购IBM个人电脑业务成功；同年7月，冠捷科技并购飞利浦彩色显示器业务。

2005年4月，在经历头四个月亏损4亿人民币后，TCL宣布终止与阿尔卡特的合作；2005年，北京东方出现巨亏16亿人民币；2006年11月，TCL宣布重组欧洲汤姆逊业务，将解聘大部分欧洲员工，缩小欧洲业务规模，而营业数据显示TCL多媒体在2006年上半年欧洲业务亏损超过16亿人民币。

三、TCL并购汤姆逊案例回顾

2004年7月，TCL与汤姆逊合资计划终于瓜熟蒂落。在TCL并购汤姆逊彩电业务过程中，TCL国际并未掏一分现金，只是向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产，对方也注入相应电视及DVD业务及资产。并购后，TTE将全球业务划分为5个利润中心，分别是中国、北美、欧洲、战略OEM和新兴业务。揭牌当日，CEO赵忠尧首次向外界公布的公司战略目标——彩电年销量超过3000万台，CRT彩电全球份额占有率达到25%至40%，这些数字多少令外界感到有些震惊与怀疑。

另外按照双方的协议，未来TTE在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，在欧盟市场以推广THOMSON品牌为主。其中虽然TCL和汤姆逊的商标使用权都不直接纳入TTE，而是以签约付费的方式使用，但汤姆逊和TCL都将给予TTE两年的无偿使用年限。

从2005年开始，在欧洲业务和北美业务的拖累下，TCL多媒体开始出现亏损；2006年上半年，更是出现了16亿港币的亏损，其中欧洲业务亏损7.58亿，同时减值准备超过8亿；同时，在欧洲市场，汤姆逊品牌的欧洲市场占有率从并购前的8%下降到6%，RCA在北美的市场占有率从12%下降到9%。在连续巨亏下，TCL终于在2006年上半年宣布将重组汤姆逊欧洲业务，并于11月宣布重组欧洲业务完成。

2007年4月，TCL集团宣布2006年度巨亏19亿人民币，其中主要是来自于占38%股份的TCL多媒体的亏损（约26亿港币）。对于彩电业务的巨亏，TCL集团总裁李东生的解释是“亏损的主要问题是欧洲市场向平板电视过渡快得超乎预期，而TTE欧洲老的系统、团队不能适应这一变化，速度、效率、产品规划、设计、供应链都有问题。使得TCL一贯的成本优势难以发挥。为了制止情况的进一步恶化，不得不进行大规模的重组，关闭原有亏损业务、遣散大部分员工”。

四、TCL并购后整合问题分析

TCL多媒体从2005年开始出现连续亏损，其中2005年欧洲和北美业务大约亏损7.6港币。虽然北美业务在2006年实现盈亏平衡，但欧洲业务在2006年上半年继续加大亏损，达到7.58亿，加上原材料贬值计提，2006年上半年的亏损超过16亿港币。究其原因，除了人力资源成本等因素，在供应链方面还存在如下问题。

1.供应链缺乏弹性。在目前制造行业竞争白热化的时代，供应链的响应速度是企业能否抢占市场的关键，而供应链的响应速度又取决于整个供应链的弹性。所谓供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。在TCL内部，抱怨最多的就是新产品上市周期太长，以及订单周期太长，允许订单变化的空间非常小。归根结底，导致TCL欧洲业务巨亏，并被迫重组的主要原因就是TCL对于欧洲市场的需求快速变化没有能够及时跟上。

2.IT系统分立。目前，TCL使用SAP系统，但是并购过来的原汤姆逊业务仍然使用TOCOM系统，这两个系统的物料编码是不一样的，由于海外组转基地的大部分半成品和原材料是来自使用SAP系统的中国，这就使得两个系统之间的“翻译”成了很大问题，由于元器件的更新替代，生产工艺的变化，BOM（材料清单）经常性地发生变化，但由于两个系统没有很好的对接，经常发生另外一个系统没有更新。同时，“翻译”错误的事情时常发生。

3.平台资源共享程度比较低。最有效的供应链是信息充分共享的供应链，因为前端可以看到后端的需求，后端可以充分了解前端的供给。同时，不同业务部门可以共享有限的资源。但是，在TTE，制造，研发等平台完全按照利润中心的要求来运作，讲究先来后到，而当发生问题时，没有很好地协调机制。比如欧洲利润中心突然增加订单，但即使北美利润中心有暂时不用的物料，计划部仍然通知不能满足新增订单。造成平台资源共享程度低的主要原因有：一是平台本身没有完全共享；二是各利润中心的信息不透明；三是过分强调各利润中心的单独业绩。

五、针对TCL汤姆逊问题的对策及建议

1.成立全球制造中心

目前，TCL在全球有超过7个制造基地，但是部分制造基地属于利润中心，比如泰国和墨西哥工厂属于北美利润中心管理，而波兰工厂属于欧洲利润中心。工厂归利润中心的优点就是能够在一定程度上提高该利润中心的生产计划弹性，按照该中心的销售需求制定生产计划，并能够较快地调整。但是，从整个公司层面上来说，如果成立全球制造中心（GOC），统一管理全球的制造生产基地，则会提升整个制造供应链的效率，主要原因有：

第一，利润中心的主要责任是完成既定的销售目标，但制造工厂的体系比较庞大，需要不同的专业人员，由利润中心来管理不能做到专业化。而如果由全球制造中心来负责，则可以在全球范围内进行人力，设备等调配和规划，提升效率。

第二，提升制造工厂间沟通效率；由于原先是分属不同的利润中心，因此在沟通上存在一定障碍，尤其是在涉及到成本等敏感问题；现在由于属于同一个利润中心，基本上不存在这些问题。

第三，能够更好地支持销售团队。如果成立全球制造中心，那么对于销售团队来说，可以把GOC当作一个OEM供应商，只需要下整机需求给GOC，同时GOC将定期提供转移价格给销售团队。

第四，全球制造中心能够从整体上规划产能，依照需求的情况调整每个工厂产品线结构，争取使得总成本最低；而原来的架构通常是该利润中心的工厂只生产自己需求的产品。

2.考虑部分地区产品外包

现在，随着全球化和供应链管理技术的发展，企业集中在自己相对具有优势的业务上，而将其它不具备优势的业务进行外包给其它供应商。我国企业唯一能够自诩的优势是在我们的制造成本，但这也往往使得我们的许多企业盲目地认为自己制造的成本一定要比外包给别人代工要低。我认为在决定是否外包的时候，企业不但要从制造成本上考虑，更应该从特殊市场的整个供应链协调角度考虑，比如是否大幅度提升供应链的弹性，从而能够更好地应对市场的变化，尤其是对于IT产品和处于新旧产品替代阶段，比如CRT电视机和平板电视机。

3.建立专业的项目管理部门

在原来TCL内部，没有实际的项目经理这个职位，并购汤姆逊后汤姆逊原来的CORE-TEAM归入全球研发中心管理。项目经理定期召开电话会议讨论项目进度，但没有实际的权力去指挥项目成员，变成了会议录入员和信息收集传递者。

笔者建议应该成立独立的项目管理部，针对不同产品线设立项目经理。该部门可以隶属于全球产品规划或者研发部，但必须赋予项目经理一定的权力，包括成员绩效考核权力，项目成员奖惩的权力，向高层直接汇报的权力，这样可以赋予项目经理越过利润中心和平台的制约，更有效地管理项目。

4.增强全球产品规划部门职责

第一，将各业务中心的产品规划部合并到全球产品规划部，再在全球产品规划部内指定各中心的专门窗口。

第二，全球产品规划部不再是简单的信息收集，整合和传递部门，而应该是新产品和项目启动的源头。应该是产品规划部根据真正市场的需求和趋势，确定将来研发应该开发的产品并列入项目规划中。对于各业务中心的需求，应该有严格的项目启动审核机制，也就是项目可行性分析，主要的依据是盈亏分析结果，决定该项目是否可以立项；也可以建议业务中心选择其它产品线。

第三，全球产品规划还应该针对已有的产品定期检讨产品经营效果，对于没有达到预期的产品线，或者有功能和效益更高的可以替代的新产品的时候，应该与业务中心研发制定产品退市的时间表，从而减少产品线数量，提高效率和利润。

〔责任编辑：迟云龙〕

F270

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1002-2341(2010)02-0085-03

2010-03-02

史洁（1974—），女，黑龙江大庆人，经济师，从事会计工作研究。