进一步加强和完善项目管理规范化建设的思索

周春清

(安蓉建设总公司,四川成都 610036)

随着改革全面进入协调可持续发展的轨道,工程项目管理已成为当前施工部队的主要管理模式。项目是部队创造经济效益的主要来源,项目管理的好坏直接影响到部队的经济效益、社会效益及社会形象。因此,进一步加强和完善项目经理(主任)责任制,规范项目管理,对部队又好又快的发展具有十分重大的意义。水电部队关于项目管理的规定及规范化建设有很多通知、文件和要求,如何贯彻落实好这些制度文件是全员值得思考的问题。

1 目前部队工程项目管理中存在的主要问题

项目管理规范化的根本目的是:“获得最佳的社会效益和经济效益”,实现项目管理的科学化、规范化和法制化。以笔者所在的武警水电三总队为例,虽然近几年全总队生产规模不断扩大,但由于内部项目的整体管理水平发展不均衡以及存在许多薄弱环节,总队发展了,产值上去了,但是项目的收益却明显低于同行业水平,从而导致利润和干战收入没有与产值同步增长,其原因是多方面的,但根本原因还是出在项目管理上,主要有以下五个方面:

一是项目管理者水平不高,责任心不强,管理体制手段落后,采取粗放式管理等是导致效益不高的根本原因。

二是经营体制或多或少带有计划经济的烙印,没有从根本上实现经营体制从传统的计划经济向市场经济转变,没有从经济增长的粗放型向节约型转变。

三是管理的科学化程度还不高,在规章制度的落实上主动性还不够强,项目管理的行为依然存在很多漏洞和不规范的地方,主要表现在成本管理没有覆盖全面,过程控制不到位,履约合同不够严肃,各项管理标准制度和落实程度低等方面,导致我们在施工中总是被动受罚,特别是以“项目管理责任制”和“成本核算制”为主要内容的两制建设还没有真正得到很好的贯彻落实。

四是部队内部之间责、权、利不统一。没有很好的调动广大官兵的积极性,调动工作积极性的动力、压力及吸引力不够。项目经理(主任)及其管理人员的积极性受到挫伤,履职尽责的热情不高,很多人是不愿多管,也不想多管,因此而对项目管理不善管、服务不到位,干好干坏一个样,管好管坏差别不大,该奖励的没有及时奖励到位,致使部分项目亏损严重,该上缴的缴不上来,进度质量指标达不到要求,致使形象受到损害。

五是官兵对抓好项目管理的重要性、规范项目管理的必要性认识不足,需要其在提高认识的基础上再在进一步规范项目管理上下功夫。

2 在突出规范项目管理行为上下功夫

规范项目管理行为是工程项目管理的一项基本原则。建筑市场的“竞争、价格和供求”三大机制主要体现在施工项目上。

首先,要想竞争取胜,就要运用价格机制,投好标,使自己既能中标,又能盈利。

其次,规范项目管理,必须充分利用市场运行机制,才能取得成功和发展。项目经理(主任)责任制、项目合同管理、项目采购管理、项目资源管理、项目信息管理及项目风险管理等无不与建筑市场紧密相连,这就要求我们必须尊重市场规律,利用市场机制进行管理,依靠市场实行项目进度、质量、职业健康安全、环境及成本等管理目标的过程管理。认真学习、贯彻落实《建设工程项目管理规范》,要把规范项目管理行为做为重点,以施工合同为纽带,以工期为主线,以有高效益地实现项目进度、质量、安全、环境资源、成本及实现目标为目的,通过组织措施、技术措施、经济措施和合同实现等措施,对项目按照其内在规律进行有效地、系统地计划、组织、协调和控制,以适应内外部环境并组织高效益的施工,使资源得以优化组合、合理配置,从而保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,实现工程的目标并获得良好的综合效益。

3 加强“两制”建设

要继续推进和深化项目管理体制改革,紧紧围绕建立现代企业制度加强“两制”建设。

一是进一步完善“项目经理(主任)责任制”,切实解决和处理好项目经理(主任)与部队之间、项目层次与部队之间的责任关系。

二是进一步完善“项目成本核算制”,明确项目部就是利润中心,项目是成本中心的关系,切实把成本核算工作的重点落实到工程项目上。

三是深入内部经营体制从传统的计划经济向社会主义市场经济的转变,把经济增长方式从粗放型向节约型转变,正确处理好上下级单位,职能部门之间的关系,不断健全和完善法人治理结构。

四是规范和完善项目经理(主任)责任制。项目经理(主任)责任制是工程项目管理的一项基本制度,同时,项目经理(主任)的地位也决定了项目管理必须加强项目经理(主任)责任制建设。

项目经理(主任)是项目管理的直接组织实施者,是项目管理的核心和灵魂,在项目管理中起着决定性的作用。实践证明,项目管理的成败与项目经理(主任)有极大的关系。一个管理好的工程项目背后,必定有一个好的项目经理(主任),只有好的项目经理(主任)才能完成好的项目。为此,必须抓好以下工作:

(1)高度重视项目经理(主任)的培训,把好选拔、使用和考核关。要为项目经理(主任)的成长、进步搭建一个和谐的平台,在有条件的基础上进行高层次的培训。

(2)规范项目经理部的组建。项目经理部是所做项目的核心组织,是项目部的领导中心,支队在组建项目部时要规范和鉴定好支队管理层、项目管理层和劳务作业层之间的关系,规范项目经理(主任)责任制和项目成本核算制,明确项目经理(主任)的地位与合法权利。

(3)进一步落实和完善项目经理(主任)的职责权利。

①责任是项目经理(主任)责任制的核心,其构成了项目经理(主任)的工作压力,是确认项目经理(主任)权力利益的依据。

②权力是项目经理(主任)能够承担起责任的条件和手段。权力的范围,必须按项目经理(主任)责任要求决定。为了履行项目经理(主任)的职责,项目经理(主任)必须有一定的权限,这些权限必须由单位法人代表授予,以目标责任书的形式确定,并且还要根据项目的实际以及项目经理(主任)的素质能力、项目部组成人员、项目的工程特点、各种要求及风险程度进行授权。

③利益是项目经理(主任)工作的动力,是项目经理(主任)依据所负有的责任应得到的报酬。利益的多少以项目经理(主任)所负的责任而定。如果没有一定的利益,项目经理(主任)就不予承担相应的责任。所以,我们必须严格按照《工程项目管理规范》的规定,认真落实好项目管理的职责、权力和利益。

4 明确和建立以项目经理(主任)责任制为核心的项目全过程管理责任体系

项目经理(主任)是高速度、高质量、高效益的实现施工项目管理目标的责任主体,项目经理的责任就是对施工项目全过程的进度、质量、安全、成本控制等负全责。建立和形成以项目经理(主任)责任制为核心的项目全过程管理责任体系,对搞好项目的质量、安全、进度和成本控制具有十分重要的作用。

(1)要突出项目质量安全工作这个重点。要把工程质量安全做为项目经理(主任)责任制的核心内容,明确项目经理(主任)的责任主体地位,制定质量安全指标体系,通过指标控制使安全质量工作目标明晰化、具体化,充分发挥质量安全目标的约束、激励和评价作用,促使项目经理(主任)加强施工过程中的质量安全控制。

(2)充分体现责、权、利相统一的原则。项目经理(主任)对工程全过程的进度、质量、安全和成本控制,既要对企业负责,又要对业主负责。这就要求在明确项目经理(主任)责任的同时,必须按照责、权、利相统一的原则,授予项目经理(主任)相应的权利,使其真正做到有权、有责、有利,这样就能使项目经理(主任)在本职岗位上履职尽责。一定要解决过去有的项目经理(主任)有责无权,出了问题就是项目经理(主任)的现象,解决好责任与权力脱节的问题。

(3)要增强项目经理(主任)的风险责任意识,要通过签定目标责任书的形式,进一步明细工期、质量、安全、成本上交款、文明施工及部队管理等方面的指标以及奖罚规定,在施工过程中,一定要加强项目的过程控制和有效监督,确保项目在受控之中,保证项目的良性进行。项目完工后,要认真进行考核和审计,兑现奖罚规定。

(4)必须注重和加强项目的文化建设。我们所做的每一个项目都有业主、监理、设计、施工单位,规范各方面行为主要靠的是项目文化。要以“诚信形象,优质的工程”为项目建设的目标,抓好以现场文明施工为主要内容的项目露天文化建设;用劳动竞赛的形式激发广大官兵的积极性,调动各方力量,确保质量安全,做好以文明施工管理为主要内容的劳动文化建设;以各项管理制度、规定和要求为主要内容的项目管理文化建设。

5 要充分发挥好《项目管理目标责任书》的作用

《项目管理目标责任书》是项目实际水平的标准,是对项目经理(主任)和项目部实际工作绩效评判的直接依据。

(1)《项目管理目标责任书》的制定方法要科学,标准要准确,目标要清楚,措施要严密。尽量由粗到细,划分的越细越好,越具体越好,项目目标越接近越好,越科学合理越好。

(2)《项目目标责任书》的制定,应体现公平,合理的原则,要与项目经理(主任)和项目经理部相关人员会商并达成一致意见,不能只站在一方的利益上强加一些条款,制定一些不符合实际的内容。

(3)《目标责任书》的内容要真实具体,责任明确,各项目标要细致、全面、有可操作性,各项目标水平要适中,切合实际并符合项目管理的真实水平。不能把目标定得过高,看着不高但又完不成,这样就挫伤了官兵的积极性;但也不能定得过低,违背了项目管理的真实意义。因此,项目目标的确定最好是在项目评估的基础上制定,这样定下来的目标就比较合理,也有利于今后的工作。

6 结 论

通过分析,笔者得出了以下结论:

一是部队目前在项目管理中存在一些问题,主要是管理者水平、能力与认识问题、部队体制问题、责权利关系处理不太好等问题。

二是解决问题的主要途径:在规范项目管理行为上下功夫,突出抓好“两制建设”(即项目经理责任制和项目成本责任制),建立以项目经理为核心的全过程管理体系,充分发挥好《项目管理目标责任书》的作用。