施工现场的目标成本管理

张文献

当前随着市场经济的日益深化，以招、投标形式来承揽建筑工程施工项目已经是建筑市场的主流。面对激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否在合理降低工程项目成本并获得一定经济效益的同时，为业主及社会提供质量优、工期短、成本低的工程产品。“企业是利润中心，项目是成本中心”。因此，工程项目成本是反映项目部及整个企业经营效果的综合指标，而施工现场的成本管理又是施工企业成本控制的关键和重点。

近年来，我们集团公司致力于探索企业对施工项目目标成本的管理。采取集团公司统一根据企业内部定额并结合施工组织设计对各工程项目编制项目目标成本责任书，集团公司依据目标成本对施工项目进行管理。项目部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。所有项目全部实行项目经理负责制，施工项目成本的控制，是施工项目生产全体参与人员全过程管理。要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，并把成本控制放在重要位置。

集团公司要求各项目部对目标成本控制主要从降低成本和增加收入两方面着手，来确保项目目标成本的实现和落实。

1 合理地控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。1)材料费控制:在工程施工过程中，材料费占整个工程费用的比例很大，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，在工程施工过程中，材料成本控制是十分重要的。材料成本控制在实际工作中包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制措施包括:a.坚持按目标成本确定材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用;对于像砂石料、钢材、水泥及商混凝土等外购的主要材料要派专人进行数量监磅和测量，并随时对每车的数量进行抽查。如与定额规定数量相比出现亏料现象，要分析原因，及时采取纠正措施;b.改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;c.在对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料;d.认真计量验收，坚持余料回收、降低料耗水平;e.加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制措施包括:a.通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;b.运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本;c.考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。2)人工费控制:主要从用工数量方面进行控制。a.根据企业劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工，结合当期市场工价，计算出人工费总额，按一定比例包给班组，进行包干控制;b.要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员;c.对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。3)机械费控制:项目经理部内的设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备施工机械。对于外租机械设备及周转材料，应合理安排进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

2 精简项目机构，合理配置项目经理部成员，降低间接成本费

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照施工组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。项目部根据经济目标责任书中的各项指标，进行目标分解，使项目部的每个管理人员都承担相应的指标，并与奖罚挂钩。同时项目部应成立由核算员、材料员、技术员等共同参与的成本核算小组，接受企业目标成本管理体系的垂直管理，同时接受项目经理的直接管理，成本核算员按照项目经理的要求，完成目标成本责任书各项指标的分解、实施、监督、考核以及对企业成本核算部门的工作对接，并选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

3 加强工程质量、安全、工期的管理，控制质量成本

在成本管理的过程中，正确处理质量、成本、安全、文明施工、进度等各项指标之间的辩证关系。要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。“质量是企业的生命”，产品质量是企业生存的根基，但当质量达到一定水平再要求提高时，由此发生的费用就会呈几何级上升。在保证施工质量达到设计及规范要求下，尽可能降低工程成本。质量和安全是企业的生命保障线，工程施工质量和安全的好坏，直接影响企业的经济效益和社会信誉，因此，工程施工中要预防质量通病的产生，加强工程的质量检验，做到工程一次成型，一次合格，杜绝工程质量事故的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

施工项目在合理工期下，项目成本支出较低。如果实际工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，项目部应根据工程项目的特点和施工环境，合理编制和优化施工组织设计，采用新技术，新材料，新方案，提高机械效率，制定科学合理的工期目标，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下保证工期，降低成本。

4 强化索赔观念，加强索赔管理

在竞争日趋激烈的市场中，施工企业同样面临着施工风险。因此，项目部应在认真学习合同文件，提高索赔意识的基础上，发现索赔线索后，经与造价工程师研究后，及时向业主及监理提出索赔。在编写索赔报告时，将索赔的证据资料汇总与索赔申请、索赔费用计算等一起上报。索赔报告中一定要注意索赔时间及索赔额度。要按照合同规定时间及时提出索赔;对于索赔额度，一般应分散及时提出，以免业主感到额度过多。

总之，建筑工程施工项目的成本控制在整个项目成本管理体系中处于十分重要的地位，工程项目成本控制的好坏，直接影响到工程利润的高低。我们企业在实际应用和探索中也取得了较好的成效，企业的经济效益逐年提高，同时也为企业培养出了一大批懂技术，会管理，善经营的复合型人才。只要我们企业在今后的工程施工中全方位、全过程严格把关，不断提高企业内部自身管理水平，层层落实，深挖企业内部潜力，就一定能做好工程施工项目的成本管理工作，使企业不断发展壮大，并在激烈的市场竞争中占有一席之地。

[1] 苗素兰.中小建筑企业的施工项目成本管理探讨[J].山西建筑，2009，35(15):229-230.