建筑工程项目成本控制的理论分析

雷 虹 李志华

工程项目的进度控制、质量控制、成本控制是项目管理的核心三角。其中项目的成本控制对整个项目的成功尤为重要，它从各个方面反映了项目组织的策略目标、任务说明和商业计划。

如果在项目成本控制的环节中稍有偏差，有可能导致整个项目的失败，因此，如何加强项目的成本控制，降低项目过程中的各项成本，已经成为衡量一个优秀的项目经理能力的指标，也是考核项目团队绩效的决定性因素。

本论文通过对项目成本控制的相关内容以及项目成本控制的原则、措施进行论述，指出了目前施工项目成本控制中存在的一些问题，从而针对这些问题阐述了自己的解决办法。

1 项目成本控制概述

1)项目成本控制的内容。项目成本控制内容包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等[1]。2)项目成本控制的原则。项目成本控制原则是成本控制的基础和核心，遵循以下基本原则:全面控制原则，动态控制原则，节约原则，目标管理原则，责、权、利相结合的原则。3)项目成本控制的措施。为了取得项目成本控制的预期目标，主要的管理措施有组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。

2 当前施工项目成本控制存在的一些问题

在当前的项目施工中，基本都执行项目经理责任制，公司将项目的总合同造价进行分析后，将项目成本下达给项目经理，要求其必须保证预期的净利润。但是在实际的操作过程中，由于受业主、工期等各方面的压力，整个项目团队几乎都为了项目进度的完成而将项目成本控制给忽视了。有的项目部只顾项目进度的完成，把成本控制看作是公司职能部门的事情。当前的施工项目在成本的控制过程中，出现了很多不妥的方式、方法以及措施，主要的表现有以下几种:1)人工费的管理不合理。在项目的施工过程中，有些项目经理为了能够顺利的完成项目的工期，在制定出所谓合理的、详细的计划之下，尽可能的大量的安排施工人员。出现了无论是工序安排上、工种安排上等都不是很合理，导致施工人员的工作效率不是很高，以及人工费很大的浪费。有时依据项目的情况，本来安排十个管理人员就可以组成强的管理团队来完成项目任务，而现实情况是项目管理团队达到了二十多个人员，导致工作经常出现“踢皮球”的现象，项目团队的工作氛围很差，使得项目管理的人工费加大。2)对材料的管理不够完善。项目的成本费用的主要构成包括人工费、材料费、机械费等，其中材料费的比重是最大的，对材料费的管理如果能达到预期的目的，则项目的整个成本控制几乎就成功了。在项目施工过程中，时常有材料的管理流程不能够严格执行或根本就没有材料管理制度。通常的状况是由于工期紧，专业技术员没有时间完全吃透图纸，就提出专业所需的材料计划，这就导致了有材料数量多的、有材料规格不对的、有材料材质不符合要求的等等现象的发生，给项目的成本带来了极大的浪费。再者，项目施工过程中有一些材料的量是很大的且是常用的，有些采购员就依据计划全部买来，堆压在库房，到项目尾期时，由于管理不善，导致部分不能使用，又增加了项目成本，而且由于一次的采购量很大也造成资金的积压，同时给项目增加了不必要的成本。另外，材料堆放零乱，没有及时清点，导致重复的采购，到项目结束时才发现原来还有同样的材料，最终导致积压变质锈蚀，几乎不能再次使用等等。3)项目质量管理缺乏力度。在现在的一些项目施工过程中，经常出现大大小小的质量问题，有些是专业技术员的技术交底不到位;有些是施工班组施工过程中无视规范要求;有些是设计图纸自身存在问题而施工前却没有发现;有些是不达标的材料用到项目中的，当被检查发现时再整改等等，这些所引起的质量问题导致在材料、人工、机械等方面的大量浪费，无形中加大了项目的成本。

3 项目成本控制的措施及对策

3.1 做好成本估算，加强成本事先控制

成本估算过程为项目提供了合理的预算基准计划，也确定了项目资源(人力和物力)，并按照资源在项目过程中的参与程度进行分阶段预算[2]。

加强项目的成本控制的事前控制主要有:1)做好项目投标时的成本控制工作;2)在做投标工作时做好费用控制计划;3)当项目中标后，要依据项目在投标时让利的幅度，依据自己投标时的决策对项目做出合理的拆分，要清楚哪些分部是盈利的，哪些分部是亏损的或保本的。

3.2 加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本控制、降低工程成本的关键环节，要求项目管理团队要明确项目的总成本目标。根据各级目标的要求确认相应的成本控制责任，明确责、权、利的关系，让全员管理项目成本，真正使成本管理时刻处于可控的状态。

1)人工费的控制。人工费的控制是要求项目管理团队要依据施工合同，结合项目的实际状况对整个项目所使用的人工要有详细的计划，依据计划做出直接人工费的使用计划。也要保证针对项目的特点，合理的搭配各专业的工种，使项目的各个施工工序是在合格的专业人员的作业下完成的，一定要避免非本工种人员从事本工种的工作。2)材料费的控制。材料费的控制包括:a.买价控制;b.考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备;c.材料质检员、专业工程师一定要做好材料的进场验收工作，坚决杜绝不合格的材料进场，争取与材料厂家沟通好，能够将剩余的材料退库处理;d.做好库房的管理，对材料统一管理，分类堆放，做好材料的领用管理手续。3)加强工程质量管理，控制质量成本。质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用，或者说与质量管理职能有关的成本[3]。应当建立质量责任制，确定工程质量管理各负责人。必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同约定，对建筑材料、建筑构配件、设备进行检验;建立、健全施工质量的检验制度，严格工序管理，做好隐蔽工程的质量检查和记录，经过全方位的质量的管理，会在成本的管理上起到一定的关键作用。

3.3 加强成本的事后控制

在项目的收尾阶段，要做好整个项目的竣工决算。一方面项目管理人员要非常清楚的知道哪些部分是合同中的且已完成的，哪些是合同中不用去执行的，哪些是合同之外的等等。另一方面要求项目的专业工程师要在项目进行过程中，一定要及时、准确的将项目实施过程中的变更、洽商的手续完成。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本控制工作的得失，写出完整总结报告，为成本控制各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。

总之，项目成本控制是项目管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须多练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代项目管理必须更加关注项目成本控制，才能使项目成本控制方法更完善、更科学。

[1] 全国一级建造师职业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社，2004.

[2] 杰弗里K◦宾图(Jeffrey K.pinto).项目管理[M].鲁耀斌，董圆圆，赵 玲，等，译.北京:机械工业出版社，2007.

[3] 杰克◦吉多(Jack Gido)，詹姆斯P.克莱门斯(James P.Clements).成功的项目管理[M].张金成，译.北京:机械工业出版社，2004.

[4] Harold Kerzner.项目管理:计划、进度和控制的系统方法[M].第9版.杨爱华，译.北京:电子工业出版社，2006.