浅谈建筑施工企业项目管理

薛成富

随着我国现代化建设步伐的不断加快，各种建筑工程在祖国的大地上竖立起来。我作为一名从事建筑工程多年的管理者，以多年的经验，浅谈一下在建筑企业中项目管理的心得。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的专门组织对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，实现以项目目标为目的的全过程的动态管理，综合协调和优化。项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。建筑施工企业项目管理在内涵上与一般的项目管理没有什么本质的区别，只是在完成的产品和服务上有某些特性上的区别。可以是一个公共基础建设项目，也可以是一个民用住宅区，一项大型水利或电力工程等。根据多年的管理经验，本人以为应采取以下措施加强项目管理。

1 提高项目的成本管理

1)确立目标成本(事前控制)。它主要体现在成本计划中，成本计划编制要始终坚持一个原则:全员参与。它的目的是:要让每一个员工在积极参与的过程中，逐步具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须具有合作精神，在共同的目标下同心协力，才能真正实现项目的成本目标。2)建立成本控制体系(事中控制)。成本控制，需要建立一个行之有效的成本控制系统:a.组织系统:主要是依据因地制宜原则划分责任中心，它确定了管理对象;b.信息系统:主要依据经济原则和全员参加原则划分各责任中心计量、传递和报告成本控制使用的信息，它确定了管理内容;c.考核制度:主要依据重要性原则划分各责任中心执行的目标尺度，它确定了管理标准;d.奖励制度:主要依据领导推动原则让各责任中心明确业绩与奖励之间的关系，它体现了管理成果。3)核算责任成本(事后控制)。它主要体现在成本控制报告中。通过信息的汇总，发现偏离目标的事项，经过调查研究，找出原因，及时采取纠正措施，达到降低成本的实效;这就是成本控制报告最终的目的。

2 健全组织机构，明确管理职责，并且进行项目股份制

1)健全组织机构、明确管理职责是规范施工项目管理的前提。每一个项目应根据工程规模的大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的岗位职责明确相应责任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业机构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性。同时项目管理人员收入要与项目经济效益挂钩，否则，日久天长就使项目管理人员行为僵化，责任心不强。所以在项目管理中项目管理人员按照股份享有项目管理决策权以及项目收益分配权。项目日常经营过程中的一些重大决策如:材料采购、分包队伍的选择、劳务或分包合同的签订以及业务招待费的开支等必须经过股东会集体决策。并且在项目开始筹集的项目股本金可以作为项目的流动资金，用于项目前期启动周转。公司在项目股份制运行模式中履行监事会及项目完结算领导的职责，监督项目运行是否符合规定模式，但不干涉项目的正常经营。项目竣工交付使用后，公司启动项目结算工作，根据工程款的清理回收情况按照预先设定的比例对项目实现的利润进行分配。可让项目成员及时得到激励，提高员工的积极性。2)规范项目合同管理。项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入到工程项目施工的全过程。劳务合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，对合同的签约、履约实行过程监控。在合同签约前，组织有关人员研究合同条款，认真分析，权衡利益，规避风险。3)实行资金集控管理。建筑施工企业内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制，提高资金使用效率。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用;建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理的开支。此外，还要加大工程决算和工程欠款催收力度，以加快资金流动。4)完善质量，安全保证体系。对分包队进行现场跟班，对每道工序监督，严格按照国家相关规范及项目订立的合同操作。如发现有重大安全事故隐患，要及时给予处理。当前，我国建筑管理部门正在建筑业内推广贯彻GB/T 19001质量管理体系要求，GB/T 24001环境管理体系要求及使用指南和GB/T 28001职业健康安全管理体系规范，简称贯彻三标。严格项目质量控制，制定施工过程管理、竣工验收等各阶段的控制方法，层层落实质量、安全、环境目标责任制，将上述目标作为项目经理的主要经济承包指标进行考核。5)加强项目成本控制。项目部根据工程项目的中标造价，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本;确定成本管理职责，签订项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到各作业队。优化资源配置，材料、设备采购和劳务队伍实行内部公开市场竞标，择优选用。加强经济核算，制定人工、材料、机械费等核算办法:建立工程核算台账，对工程项目实行分阶段核算。定期开展项目成本分析，对比实际成本与目标成本存在的差异，寻求差异产生的原因，及时发现问题并纠正偏差，控制和降低各项费用开支。工程项目竣工后，抓紧办理工程结算和分包单位的结算，并建立预决算登记台账。结算审定后，应对项目部的成本控制情况进行严格的考核奖惩。6)坚持“双赢”。按市场规律办事，确定双赢目标是经理部始终坚持的经营理念。项目管理的最终结果是获取盈利，而作为施工队也必须有一定的盈利空间，否则既管不好也干不好。要在资金上保障，经理部及时按合同支付施工队工程款，有了资金的保障，工人才心稳、干劲足，工期不拖，士气不减。要在原材料采购中实行招标，将招标过程中产生的利拿出来让予施工队，以奖金的形式予以激励。

3 施工过程控制

以项目利润最大化为主线控制，要从以下几方面做起:1)施工方案合理化、最优化。发挥项目管理团队精神，采取新型思维，提出不同的技术方案，通过对比，力求在满足项目实际情况及项目目标的情况下选择最优方案，可以有效的节约成本。2)过程签证开源化。严格合同条款，项目中做好经济费用的工作至关重要，但凡出现有业主指令及设计变更的地方要及时进行签证，完成经济索赔书面资料。签证应数字化，积极主动与业主洽谈，力争先签后干，不留后患。用好调价文件，正确计算差价，及时办理结算。

4 加强项目技术创新

建立技术进步责任体系，加大技术创新投入，推广应用新工艺、新材料、新技术、新设备;组织开展科技攻关;总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚集优秀人才。

5 人才的培养及现代化的应用

1)人是建筑施工企业管理中最活跃的因素，人才竞争是施工企业成功与否的关键。运营差的施工企业往往在人力资源的管理方面亦较薄弱，不具备人才优势。而人才优势取决于施工企业人力资源的配置是否科学，人才优势发挥是否充分，施工企业能否做到人尽其才、才尽其用等。在人才的使用和管理上，要树立“以人为本”的思想，以人力资源开发为核心，为优秀的员工进行职业生涯设计，促使其早日成才。除了必须具备较高的施工技术水平外，还应采用先进的、现代化的施工管理手段进行管理。这些管理手段多数是依靠计算机来完成的。2)提高网络计划管理及计算机应用水平。提高管理水平，实现现代化管理，必须充分应用网络计划技术和计算机管理。网络计划和计算机管理是建筑施工企业现代化管理的重要工具。每个建筑工程从中标签合同到竣工验收，除了必须具备较高的施工技术水平外，还应采用先进的、现代化的施工管理手段进行管理。这些管理手段多数是依靠计算机来完成的。

综上所述，随着全球经济一体化和我国社会主义市场经济的发展，建筑施工企业面临的环境会越来越复杂、竞争也会越来越激烈，运营状况较差的施工企业只有加强项目管理，才能有出路;只有实现项目效益的最大化，企业才能发展。管理层思想认识到位，措施到位后，经营不善的施工企业也能逐步赢得市场，也必然会与时俱进长足发展。

[1] 王彩雪，杨 林.浅谈建筑施工企业的项目管理[J].山西建筑，2009，35(10):218-219.