如何加强医院内部管理

□文/柏 鹤

一、以人为本，科学地进行医院人事管理制度改革

（一）人员总体管理原则。人员费用是医院成本费用的重要内容。应注意深化人事制度改革，建立双向竞聘制，合理的人员配置定额，最大限度地调动人的潜能，防止因人力资源而造成的耗费。要改革分配制度，把隐性收入、福利收入、灰色收入明朗化，建立严格的临时用工开支，改革医院内部组织结构，简化管理层次，减少管理人员，实现高效管理。

1、按需设岗原则。根据医院发展与管理的需要设置岗位，科学合理地确定各岗位所需人员的结构与人员数量。

2、分类管理原则。对全院人员进行系统的分类，建立符合专业技术人员、行政管理人员和工勤人员等各自岗位规律特点的管理制度。

3、竞争上岗原则。明确各岗位的职责和要求，在人员分类管理的基础上，对各岗位所需的人员采取双向选择，竞争上岗，以利于各岗位优化组合，提高工作效率。

4、实行岗位工资，建立合理的分配制度。采用定编定岗和双向选择的用人机制，制定合理的人员配置定额，根据各岗位的技术含量、承担的风险程度、工作量等，结合职工的工龄、职称等建立合理的分配制度。

5、人员进、出管理及退出机制。完善人员进、出管理制度，对于医院所需人员，面向社会，经过考核聘用，特别是专业技术人员，应从受过正规教育的人员中择优录用。另外，要建立健全人员退出机制，实现高效管理。

（二）人员分类管理原则

1、对临床人员实行三级技术结构管理原则。住院医师、主治医师和主任医师三级技术结构是医院技术水平的核心。要不断完善医务人员的三级技术结构，促进医疗过程各链条的正常运作。

2、对行政管理人员实行聘任、委任、选任等多种形式的任用制度，改变单一的任命制。行政管理岗位实行聘任、委任、选任等多种形式的任用制度，改变单一的任命制，有利于德才兼备的人员走向领导岗位，同时也能强化行政管理人员的责任意识。

3、对后勤服务人员实行市场化运作。对后勤服务人员可成立后勤服务总公司，实行商业化营运。另外，可以将各科室负责各种运输工作的人员集中管理，成立一个为全院病人及临床各科室提供24小时服务的专业运输中心。同一时间病人需做多种检查时，“中央运输”选择最优检查程序，使各种检查都能在最短时间内完成，大大降低了人力和运行成本。

二、加强财务核算管理，提高经济效益

（一）加强货币资金管理

1、加强病人预交金管理，保证医院周转资金来源。对病人预交金设置明细分户账核算，是加强收费处与财务科内部制约的较好方法，通过分户核算、月末核对，既能防止差错的发生，又能保证医院周转资金的来源，还可以降低病人欠费率。

2、加强收费管理，确保医院收入渠道畅通。它包括严格现金管理制度，如现金的收缴制度和空白收费凭证的使用、保管制度等。并定期或不定期检查现金管理制度执行情况。要求每个收费人员对每天的收入日清日结，并打印日结清单上交财务。财务人员重点复核收费凭证，审核退费单据，发票联、存根联、收据联三联齐全时方可确认退费。对检查情况做好记录，作为对收费人员业务考核的依据。

（二）实施全成本核算，提高医院经济收益

1、实行全成本核算可以降低低值易耗品的消耗量。因为实行全成本核算后，各科室领用的物品要计入成本，与收入相配比，计算效益，根据效益大小分配效益工资。各科室为了获取较高的收益，就会自动减少物资损耗，降低费用。

2、实行全成本核算可以提高设备的使用效益。因为要计提设备折旧进入成本，暂不需要或运行成本较高的设备，各科室不会再争着要，医院就会减少不必要的重复购置支出，使能集中使用的设备集中使用。不仅如此，提足折旧的设备继续使用，不再提取折旧，为了获得更多的效益，设备使用科室就会爱护设备，延长设备使用寿命，提高设备使用效能。

三、加强物资管理，充分利用现有资源，提高设备利用率

医院流动资产包括货币资金、库存物资、药品材料、往来款项等，一般占医院总资产的30%左右。从当前医院管理情况看，加强流动资产管理的空间较大，流动资产高效、安全运转对医院减少运营成本有着重要意义。

（一）建立健全财产物资购入、验收、保管、消耗制度。按照财产物资的“归口”管理原则，建立以财务科为核算中心，物资主管部门和使用部门共同构成的三级核算网络，使财产物资从购入到消耗层层把关、层层核算。

（二）提高设备利用率，缩短投资回收期。大型医疗设备的购进必须先进行专家论证，应做好市场调查和可行性研究，使购入设备的投资回收期尽量缩短。一切采购都采用招标的形式，在保证质量的前提下把价格降到最低。在使用中要搞好大型设备的单机成本核算，以提高设备利用率。

（三）加强药品管理，正确核算药品价值。对药品成本的管理应实行医药分开核算，执行药品集中招标采购，减少流通环节，降低采购成本。在市场经济条件下，医院要重新考虑药品的储备数量，善于运用现代物流配送方式，最大限度地降低储备。凡是能够顺畅配送、保证医院需要的药品物资，医院要尽可能减少储备，以减少资金占用，降低经营成本。

此外，还有一个非常重要的方面就是医院声誉的建立和保护，这也是医院内部管理不可忽视的一个方面。医疗服务行业是高技术、高风险行业，一家医院的名气就是医院的无形资产，它往往需要数十年、甚至上百年建立，而几起大的医疗事故就可能使医院名声扫地。声誉的维护，归根结底是要加强医院内部管理，提高全员的技术水平和服务水平，以求保护并发展医院的品牌。

市场经济体制下，各级公立医疗机构面临着生存与发展的问题。如何利用有限的卫生资源，低耗费、高质量为患者提供医疗服务，并获取较好的医院收益？医院管理工作者和医务人员只有转变观念，提高认识，加强医院内部管理，才能开创一个医患双赢的局面。

［1］赵善禄，王斌.加强医院内部管理的设想[J].卫生经济研究，1994.11.

［2］张林忠.加强医院内部管理对提高整体效益的体会[J].内蒙古科技与经济，2007.11.