浅析军队医院全成本核算管理

□文/李蕾

浅析军队医院全成本核算管理

□文/李蕾

本文探讨在军队医院内部推行全成本核算，运用成本管理，努力降低医疗成本，减轻患者负担，达到利用有限的卫生资源为社会和患者提供更优质的医疗保健服务的目的。

全成本核算；军队医院

一、更新观念，营造全成本核算意识氛围

军队医院实行成本核算的目的是将有限的卫生资源进行合理配置，充分发挥功能效益，从而改善医院经营管理，降低运营成本，提高服务质量和效率，实现医院优质、高效、低耗运行。为此，各级领导首先要带头更新观念，充分认识医院开展医疗全成本核算工作的重要性；各部门要密切协调配合，主动想办法解决在工作中出现的问题；职能部门要加大宣传力度，提高全体医务人员的医疗成本意识，使医务人员明确实行成本核算的目的及重要意义，让大家认清了全成本核算是市场经济条件下医院提高自身竞争力的重要手段，是卫生经济体制改革的必然趋势，是提高医院管理效益的有效途径，切实使员工在医疗服务的过程中树立成本核算的意识，自觉培养开源节流、堵漏降耗的良好习惯，从而有力地推动全成本核算工作在全院各科室的有效实施。

二、夯实基础，健全全成本核算管理体系

一是健全组织机构。在现有条件基础上，整合财务、经管、收费机构和人员，成立财务、经管、收费“三合一”的医院财务结算中心。财务结算中心在医院党委领导下开展工作，直接对院领导负责，统一对医院的经济活动进行集中统管。财务结算中心下设预算会计、预算外会计及成本核算员。其中，预算会计主要负责预算经费的管理（如正常的事业经费等）、预算外会计主要负责预算外经费（如对外医疗收入等）。这样，既能预防职务犯罪，又符合“预算经费和预算外经费收支两条线”的要求。成本核算员主要负责医院全部成本费用的统计与核算工作，即全面统计医院一定时期内发生的所有收入和成本，根据相关会计核算制度进行成本核算，并监督收益分配执行情况。

二是规范管理制度。一方面要制定细致的核算管理办法。通过规范医院全成本核算组织管理体系、工作制度和标准等，明确全成本核算单元的划分成本范围、成本的核算办法、报告体系等，使医院每一个核算单元，从管理部门、后勤部门、医技部门到临床部门都承担其相应的医院的直接成本和间接成本，让每一位科室人员都负担自己所产生的成本，从而推动医院全成本核算管理工作走向规范化和制度化；另一方面要制定严格的考核评价制度。将医院全成本核算的各个作业环节、每个具体进程都纳入考核评价体系中，细化考评指标，科学确定评价标准，合理考评办法，严格奖励分配，切实为医院全成本核算管理打下坚实的制度基础。

三是统一信息平台。要加快计算机网络和信息管理系统建设，建立以医疗为主的数字化采集、传输、储存和处理系统，并根据全成本核算管理的内容和要求，建立医院全成本核算管理信息系统，实现全成本核算管理所需各项数据的采集、存储、传输、分析、共享和评估的及时、准确和可靠，为全成本核算管理提供技术支撑。

三、完善机制，确保全成本核算有效运行

一是在全成本核算模式上，采取“院科”两级核算。为有效降低核算成本，同时兼顾管理操作的可行性，一般应分为院、科两级核算。院级成本核算主要是对医院所有经济活动的每一个环节的所有支出进行监督与控制，以真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。科级成本核算是以部门、科室、班组为成本归集的核算单元，对科室医疗收支进行的统计核算。科室成本核算主要包括科室直接支出，按受益原则接受的与之相关的临床、管理服务分摊的医疗支出、管理费用等。通过科室成本核算，掌握和控制科室成本消耗，准确考评科室绩效，使科室人员既是医疗业务的能手，又是科室综合效益管理的行家。

二是在全成本核算方法上，实现“五全”管控制度。即全要素核算，凡是医院的经济活动要素都要纳入核算体系之中，合理地进行归集纳入、成本划分、费用分摊和收益分配等；全资产管控，通过清查建账、预算调控、集中采购、调剂使用、计提折旧、报废处置等方法，对医院资产物资实行一体化管理，实现资产物资有价运行和保值增值；全过程封闭，从经费决策、开支使用、联审会签、民主公开的源头到末端形成一个封闭的闭合回路，实行有效地监督控制；全绩效考评，定期不定期地对医疗质量、经济效益、经营成果进行量化评估，综合衡量医院的运行状态和建设质量；全自动集成，运用统一的信息平台，实现信息自动传输、数据自动提取、成果自动统计分析、报表自动生成的全自动化处理。

四、强化管理，充分发挥全成本核算效能

一是增强成本意识，加强成本管理。要坚持向成本要效益，事前强化预算管理，事中加强成本控制，事后进行绩效分析，切实降低成本消耗，树立以最小的投入获得最优的服务和最大效益的理念。要坚持合理组织收入，严格控制支出，降低各项费用，重视医院整体运营状况和综合效益的分析，同时要把降低成本和提高技术水平与服务质量结合起来，创造最佳效益，以促进医院的可持续健康发展。

二是完善管控措施，降低成本消耗。要严格划分成本范围，把与医疗有关的直接费用、间接费用全部计入成本，对各科室消耗性支出实行计量核算，确保收益真实准确；要通过全面预算为各项支出定出限额，使成本费用得到事前控制；要积极推行药品耗材采取批量、招标和试行网上采购，用规模优势节省采购成本，有条件的医院还可进行药库、材料库的托管尝试，实行“零库存”减少开支；要对科室的部分费用实行经费包干，鼓励增收节支，使科室的一些可控费用的消耗得到有效控制。

三是严格绩效考评，发挥激励作用。首先，要建立完善相关的情况通报和经济考核制度，定期开展科室成本分析，进行成本差异揭示与控制、成本结构分析评价，使各科室对自己科室的收支情况账目清楚，便于各科室查找成本管理存在的问题，积极挖掘内部潜力，从而实现控制支出，节能降耗的目的，形成全面成本管理的新局面。其次，将考核结果与科室效益及奖金分配挂钩，充分调动和激发医护人员的自觉性、主动节支的积极性，更好地降低医疗成本，改变工作作风和服务态度，提高工作质量，扩展医院服务市场，提高经济效益和社会效益。

（作者单位：武汉军事经济学院）

[1]胡明等.医院开展信息化全成本核算的实践与思考[J].中国医院管理，2009.9.

[2]李向清.实行成本核算降低医疗服务成本的实践与体会[J].中国卫生经济，2003.22.8.

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