浅谈“以人为本”的高职院校教师绩效考核及结果反馈

郑高亮

(福州职业技术学院,福州 350108)

浅谈“以人为本”的高职院校教师绩效考核及结果反馈

郑高亮

(福州职业技术学院,福州 350108)

高职院校坚持“以人为本”的教师绩效考核及结果的反馈在绩效考核工作中有着重要的意义。针对目前众多高职院校教师绩效考核的现状和存在的问题,建立健全“以人为本”的高职院校教师绩效考核及结果反馈机制,将从实质意义上促进教师绩效的进一步提升。

高职院校;教师;绩效考核;反馈

高等职业教育是我国高等教育的重要组成部分,是与经济建设和社会发展结合最紧密的一种高等教育类型。它以培养面向生产、建设服务和管理第一线需要的高技能人才为目标。高职院校教师不仅要具有较深的理论水平,更要具备熟练的操作技能。教师的自身业务能力将在极大程度上决定着高职院校办学的成败。一个科学的、合理的绩效考核体系将能有效地调动广大教师的积极性,正确引导他们,促使其改善绩效,更好地为高职院校的发展作出贡献。目前,大多数高职院校都建立并实施了教师绩效考核制度,但实际操作过程中也暴露了很多不完善的地方。

一、高职院校教师绩效考核坚持“以人为本”理念的意义

(一)高职院校教师绩效考核存在的问题

各高职院校教师的绩效考核都或多或少地存在一些问题,笔者通过深入调查分析后发现主要表现在以下几个方面:

1.考核目的不明确。通过绩效考核要解决什么问题,很多高职院校对考核定位存在模糊与偏差,对考核目的定位过于狭窄。目前许多高校绩效考核的目的仅仅是为了期末发奖金或课时津贴,将考核定位于确定利益分配的依据和工具。这必然使得教师对考核形成负面的消极印象,产生心理上的压力。面对考核时不能客观评价他人和自己,评价总是偏高而且居中趋势明显,从而导致考核结论的信度和效度低。

2.岗位职责不清晰。绩效考核标准的设定依据是岗位分析,但很多高职院校目前还没有系统地作过岗位分析。所谓岗位分析(工作分析)是收集数据,进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。作好工作分析,岗位的职责就清楚了,绩效考核也就有了科学的依据。

3.考核标准不科学。大多高职院校教师考核指标体系存在不健全、不系统等问题,主要表现在以下几种情况:一是以考勤代考核;二是评价内容简单,局限于对教学、科研和人才培养业绩的定量考核,缺乏对教师综合素质的定性分析;三是评价标准单一,过于强调教学、科研成果的数量,不重视甚至忽视质量;四是理论教学考核有硬性指标,实践教学考核不力等。教师绩效指标的权重设计缺乏科学依据,很多指标权重的给出多遵循历史经验,人为因素较多,不能适应新时期高职院校绩效管理的需要。绩效标准模糊,缺乏可操作性、时效性、现实性,常常使评价者无从下手,很多高职院校只得采取“你好我好大家好,轮流坐庄评先进,投票决定优劣”等无奈之举。

4.考核者主观上的偏差。考核者在对教师的绩效进行评估时,会不自觉地出现各种心理上和行为上的偏差,这类偏差一般包括:晕轮效应,就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点,如相貌、聪明或某个事件作为判断基础,得出的结论往往是一叶障目;近因误差,考核者在对被考核者某一时期内的工作进行评估时,只看近期表现和成绩,而以记忆和印象来代替被考核者在整个考核期的表现情况,使考核出现误差;趋中偏差,考核者无法或不愿对教师作出实质性评价,采中趋中评价的做法,致使难以区分教师绩效差异。这样的绩效考核结果既不公正,又挫伤了教师的积极性。

5.绩效考核孤立于绩效管理之外。高职院校教师绩效考核是教师绩效管理体系中一个重要的环节。绩效考核必须与绩效计划、过程管理、绩效反馈及奖励惩处等环节紧密相连,形成一个动态的评价循环系统,这样才能真正地实现高校的价值,促进高校整体战略目标的有效实施和教师个人的全面发展。

当前,一些高校对教师进行的绩效考核缺乏反馈支持,学校不把评价结果反馈给教师,只是学校的教务部门掌握,最多只反映给院系一级的领导,教师本人甚至对考评结果都不清楚,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进,这种考核可以说对绩效的提高根本起不到积极作用。此外,评价结果也没有得到合理的应用。考评结果不与教师的薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,只是为了评价而评价,在浪费了资源、人力、物力的同时,大大挫伤了教师的工作积极性和创造性,阻碍了教师与教学管理者之间的信任和沟通,使绩效评价、绩效管理成为美丽的空中楼阁。

(二)实施“以人为本”教师绩效考核的意义

所谓“以人为本”的教师绩效评价,是指在对教师进行绩效评价时,不仅要重视评价的诊断、鉴定等管理功能,还要特别关注尊重教师、发展教师、服务于教师。

1.“以人为本”的教师绩效评价能展现教师个性特长

“以人为本”理念的提出要以组织成员全面自在的发展为出发点,要求组织在成员的岗位安排、教育培训等方面均以有利于人的特性潜质发挥,“扬其所长,避其所短”,有利于其长远的发展,按其特点、特长进行人力资源的最佳配置[1]。据此,“以人为本”的绩效评价就要坚持展现教师个性特长的原则,把如何弘扬教师的个性、发挥其特长以及寻找教师岗位和个人能力、兴趣之间的最佳结合点作为评价的主要目的,强调发展教师的个性特长,用好教师的特长。

2.“以人为本”的教师绩效评价能促进教师发展

“以人为本”理念提出要创设一个能让人全面发展的环境,引导他们自由地发展自己的潜能。努力创设良好的物质环境和文化环境,以利于组织成员的个性化发展和在各自的岗位上施展自己的才干以及进行自我管理[2]。据此,“以人为本”的教师绩效评价就要坚持促进教师发展的原则,更注重形成性评价和正面肯定,通过过程评价使教师看到自己的优势,看到自己发展的可能性并不断进步。当然,学校也应通过结果评价促进教师的发展,重视依据评价结果对教师进行有针对性的培训教育。

3.“以人为本”的教师绩效评价能促进教师间、教师与评估者间形成平等和谐的关系

“以人为本”理念要求组织中的所有成员放弃由岗位特别是职位带来的特权,平等友好地互相协调,使组织成员凝聚在一起,谋求各自的发展[3]。据此,“以人为本”的教师绩效评价就要坚持倡导教师之间、教师与评价者之间平等和谐关系的原则,评价时不能互相猜疑,或者引起排斥、敌对、嫉妒心理,导致关系紧张,而应强调教师之间、教师与管理者之间的相互信任与合作,以提高教师之间、教师与管理者之间相互协调与合作的程度。

4.“以人为本”的教师绩效评价能促进教师与学校共同成长

“以人为本”理念提出人与组织共同成长的原则[4]。要求组织的发展不能脱离组织成员个人的发展,不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值观念等来适应组织,组织要参与成员的职业生涯规划的指导与管理,将员工的个人发展纳入组织管理的范畴,从而实现组织与个人共同成长。据此“以人为本”的教师绩效评价就要坚持教师与学校共同成长的原则,在评价教师个人绩效时也要注意评价教师所在组织的绩效,避免个人英雄主义,增强全局观念和集体观念,使教师意识到个人的高绩效与学校的高绩效相关,个人的成长与学校的成长紧密联系在一起,个人目标和学校目标也自然紧密地联系在一起,个人应为学校实现目标作出贡献,在学校的发展成长中自己也得到发展、成长。

二、建立“以人为本”的教师绩效考核结果反馈机制

反馈是绩效考核的一个重要环节。现有的教师绩效考核中往往教师无从得知最后的考核结果,绩效考核成了一种形式,没有达到其预期的目的。绩效考核结果无反馈,会导致被考核者对考核漠不关心,从而无法得到激励,更谈不上对今后的工作作出改进和提高。因此,重视绩效考核结果的反馈,建立健全教师绩效考核结果反馈机制将从实质意义上促进教师绩效的进一步提升。

(一)面谈是绩效考核反馈的主要形式

考核最主要的目的,就是帮助高职院校和教师个人改进绩效。能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈,将直接影响到整个考核工作的成效。绩效反馈的主要形式——面谈,按沟通的方式可分为以下四种形式:单向说服式面谈、双向交流式面谈、解决问题式面谈、混合式面谈。

(二)绩效面谈的目的

绩效考核结束后,考核组织者需要与教师进行一次甚至多次面对面的交谈。通过反馈面谈,使教师了解管理者对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进之处;同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级给予指导和帮助。绩效反馈面谈的目的包括以下几个方面:

1.对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现,往往不同的人会有不同的看法。管理者对教师的考核结果代表的是管理者的看法,而教师可能会对自己的绩效有另外的看法,因此,必须进行沟通以达成一致的看法,这样才能制订下一步的绩效改进计划[5]。

2.使教师认识到自己的成绩和优点。每个人都有被别人认可的需要,当一个人做出成绩时,他需要得到其他人的承认和肯定[6]。因此,绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使教师认识到自己的成绩,从而对教师起到积极的激励作用。

3.指出教师有待改进的方面。教师的绩效中可能存在一些不足之处,或者教师目前的绩效表现比较优秀,但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面,这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说,教师想要听到的不只是肯定和表扬的话,他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。

4.制订绩效改进计划。在双方结果达成一致意见之后,教师和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈,双方可以充分地交流关于改进绩效计划的方法并制订相应的具体计划。

5.协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束,同时也是下一个绩效周期的开始。因此,上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。

(三)绩效反馈面谈的原则

在与教师进行绩效面谈时,应注意不同面谈对象、场合等因素的影响,并注意以下的基本原则:建立和维护彼此之间的信任;清楚说明面谈的目的;鼓励教师主动发表意见;认真倾听并理解对方的话语;避免激烈的对立和冲突的出现;集中于教师工作绩效而不是个人性格特征;集中于教师未来的发展而不是过去的绩效;教师的优点和缺点并重;该结束时就结束;以积极的方式结束面谈。

(四)绩效面谈前的准备工作

各级管理者应根据自己的工作安排,与教师进行适当的沟通之后,拟订一个行之有效的面谈计划,并将面谈计划告诉教师,让教师做好面谈准备,面谈是管理者和教师两个人共同完成的工作,需要双方都做好充分的准备,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知教师。

1.管理者绩效面谈前的准备。(1)选择合适的时间。目的是为了保证双方都有空余的时间。(2)预备好面谈场地。如采用小会议室,会更体现会谈的正规性;另外还可以通过座位的适当安排,缓解教师的紧张心理等。(3)准备较全面的面谈信息,如教师平常工作表现相关记录及信息,做到有理、有据。(4)做好充分的心理准备。由于对象不同,面谈中表现的情绪和行为肯定大不相同,因此在面谈前,要对面谈对象有较深的了解,做好应急措施。(5)制定好面谈程序。包括面谈的开头、过程和结束及拟采用的相关对策等。

2.教师绩效面谈前的准备。(1)准备表明自己绩效的相关资料或证据。如以事实为依据说明自己在哪些方面做得好,在哪些方面做得不够,以事实说话。(2)准备好个人的发展或改进计划。因为绩效管理中一项重要的作用是不断提高教师的绩效水平,即更关注教师将来的绩效和发展。(3)做好互动的准备。一方面增加与上级管理者面谈的机会,向其表达自己的努力及需要得到帮助的地方;另一方面对如何提高自己未来的绩效可与管理者进行更深入的交流。

(五)绩效反馈面谈中的技巧

面谈准备工作固然重要,但面谈的过程更加重要,所以,一定要在面谈过程中注意方式、方法,使面谈在融洽的气氛中进行,真正起到帮助教师提高绩效的目的。对一个教师的绩效可以从正反两个方面讨论,有表现优秀值得鼓励的地方,也有不足须加以改进之处,所以面谈反馈也可以从正反两个方面着手,既鼓励教师发扬优点,也鞭策教师改进不足。在绩效反馈面谈过程中应注意:不要责怪和追究被考核者的责任和过错;不要带有威胁性,教训下级;不作泛泛而谈,多援引数据,用事实说话;对事不对人;既找出缺陷,又诊断出原因;保持双向沟通,不能管理者单方面说了算;落实行动计划;创造轻松、融洽的谈话氛围。

当然由于面谈对象的不同,管理者应掌握相应的技巧,才能取得较好的面谈效果,真正发挥绩效反馈的作用。对绩效考核优秀的教师,应继续鼓励教师上进,为其参谋规划;另外不必对教师许愿诱惑。对绩效考核差的教师,帮助其分析差距,诊断出原因并帮助其制订改进措施;切忌不问青红皂白、兴师问罪。对连续绩效较差、没有明显进步的教师,应开诚布公,让其意识到自己的不足;与其讨论是否现有职位不太适合,是否需更换岗位。对老资格的教师,要给予应有的尊重,不使其自尊心受伤害;要充分肯定其过去的贡献,关心他,并为其出些主意。对雄心勃勃的年轻教师,不要泼凉水、打击其积极性;要耐心开导,阐明学校绩效管理政策,用事实说明愿望与现实的差距,激励其努力,说明水到渠成的道理。对性格内向的教师,要耐心启发,以提出非训导性的问题或征询意见等方式,引导其作出积极的反应。对容易发火的教师,要耐心地倾听,有问题不要急于与他辩论和反驳,要了解其发火的原因,冷静地、建设性地帮助其找出解决问题的关键。

总之,高职院校教师绩效考核是一项系统的工作,学校管理者应该树立“以人为本”的现代绩效管理的理念,建立科学完善的绩效考核体系,设置公平合理的考核标准,才能对教师的工作绩效进行科学有效的考核和管理,提高学校的教育质量,从而培养更多的适应社会需求的生产、建设服务和管理第一线需要的高技能人才。

[1]谢曼华.“以人为本”的管理理念与学校行政工作[J].中山大学学报:社会科学版,2000,(3).

[2]韦广雄.高校人本主义管理手段探析 [J].南宁师专学报,1999,(3).

[3]段果云.以人为本的现代人力资源管理[J].成都行政学院学报,2002,(1).

[4]杨义清.多维绩效评价与团队绩效改进[J].企业改革与管理,2005,(9):50-53.

[5]邓高权.绩效考核中的核心问题及对策研究[J].集团经济研究,2007,(3S).

[6]于桂兰,魏海燕.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,2004.

(责任编辑:朱 岚)

G715

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1001-7836(2010)07-0048-03

2010-05-06

郑高亮(1964-),男,福建永泰人,公共教育系党总支副书记,助理研究员,从事高等职业教育管理研究。