我国城建领域引入合伙管理模式的探索

洪敬宇,李焕敏,朱美静

(1.燕山大学经管学院,河北秦皇岛066004;2.中国环境管理干部学院,河北秦皇岛066004;3.秦皇岛市城市建设投资有限公司,河北秦皇岛066000)

我国城建领域引入合伙管理模式的探索

洪敬宇1,2,李焕敏3,朱美静2

(1.燕山大学经管学院,河北秦皇岛066004;2.中国环境管理干部学院,河北秦皇岛066004;3.秦皇岛市城市建设投资有限公司,河北秦皇岛066000)

国际上流行的一种项目管理模式——Partnering模式,具有很明显的特点,能够提高工程质量、按时完工、节约预算投资、减少诉讼,可顺利解决我国城建项目管理当中的一些主要矛盾。结合我国城建项目管理的现状,讨论了成功引入Partnering模式所应采取的主要措施,诸如:程序、机制、工作研讨会等。

合伙管理模式;项目管理;措施;程序;机制

目前,我国除少部分大、中城市外,大部分城市的基础设施建设均处于较为落后的水平。而随着我国经济实力的不断提升,很多城市都在对本城市的基础设施进行改善和提高,但随着这些大型基础设施建设项目的实施,我国现有的传统工程管理模式在操作过程中凸显出大量的弊端。而在20世纪80年代中期,产生于美国的一种先进的工程管理模式——合伙管理模式(Partnering)的一些特质恰恰符合目前我国城市基础建设项目的现状,由此,笔者建议首先在城建项目建设中引入合伙管理模式,取得一定的经验后,再进行大面积的推广。

1 Partnering模式及其特质

1.1 Partnering模式简介

合伙管理模式(Partnering)是在充分考虑各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。上世纪80年代该模式发源于美国,后逐渐扩大到英国、澳大利亚、德国等国。近年来亚洲一些国家和地区也相继在工程建设中引用了Partnering模式,如日本、新加坡、香港、台湾等。经过实例验证,都获得了相当不错的效果,包括:工程质量提高、按时完工、节约预算投资、减少诉讼等[1]。

Partnering模式一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议,通过建立工作小组相互合作,及时沟通以避免争议和诉讼的产生,共同解决建设工程实施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。Partnering协议,不是严格法律意义上的合同,一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定,而这些规定都是有关合同中没有或无法详细规定的内容[2]。

1.2 Partnering模式的特点及优点[3]

1.2.1 各方参与的自愿性

在Partnering模式中,各参与方必须是完全自愿的。且各参与方应充分认识到,本模式的出发点是实现建设工程的共同目标以使各参与方都能获益。只有在知行上统一,才能共同分担风险和费用,共同解决问题和争议。

1.2.2 高层管理的参与

Partnering模式的实施要突破传统的观念和组织界限,要由各方共同组成工作小组,分担风险、共享资源,甚至是某方重要的信息资源,因此高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。

1.2.3 信息的开放性

Partnering模式强调资源共享,信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开。同时,参与各方要保持及时、经常和开诚布公的沟通,在相互信任的基础上,保证工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被各参与方及时、便利地获取。这不仅能保证建设工程目标得到有效的控制,而且能减少许多重复性的工作,降低成本。

Partnering模式与传统的工程管理模式比较起来,有其自己独特的优点:Partnering模式并不是改变合同契约的内容和各方责任、义务的承担以及权利的分配,而是用一种新的管理方式弱化分明的壁垒关系和对抗思维,加强全过程的合作,降低各方的管理成本,建立多元化的互信,共同追求和达到既定的目标。通过Partnering模式的应用,不仅有助于解决困难,更可以带来缩短工期、提高工程质量、节约投资的效益[4]。

1.3 Partnering模式的原则

要达成各方共同的目标,Partnering模式有一些基本的原则可以遵行[5]:⑴互信、合作和团队精神;⑵培养各成员间互助的环境,达成工作团队间的生命共同体的共识;⑶建立工作团队的“长期”价值观;⑷发展注重长期利益的环境;⑸鼓励团队的创新;⑹通过价值工程管理,降低成本;⑺减少不必要的行文、会议和时间浪费;⑻消除合同上的可能冲突;⑼建立一个机动灵活的沟通体制。

1.4 Partnering模式成功的关键因素

合伙关系成功的最重要因素还是各公司决策领导人的坚定支持,凭借各组成公司领导的共识和通力合作,才有办法让这个工作群体的各份子都支持团体的共同利益,并建立团体精神,减少争端。总结起来,合伙要成功应该具备下列要素[6～10]:

1.4.1 承诺

各公司的最高决策者都应该对这种合作关系表现出充分支持的态度和决心,而且每一公司都应至少派有一人,完全投入合伙关系的运作。

1.4.2 平等

每一公司的利益均应被同样的重视和满足。

1.4.3 互信

要了解彼此的目标及风险,并由此建立互信及互利的关系。要避免牺牲一方权益而使另一方得利的做法,以对各方皆有利为事情的处理原则。

1.4.4 共同的目标

在业主的立项阶段,既由相关的各方来参与,以业主的目标为主线,逐步建立共同的目标。当然这个共同目标的建立必须顾及资源、时间、成本、质量、诉讼、程序及问题解决系统等。同时应建立一个评估体系,包括如何、何时、谁、应采取的行动方案等。

1.4.5 有效和快速的反应机制

建立一个快速解决问题的机制,在遇到问题不能解决时要能迅速转交上级处理,凭借及时沟通和决策机制来减少可能的争端及节省费用。

2 Partnering模式成功引入城建项目的本土化对策

随着区域经济的发展,城市建设项目将会逐步增多,投资规模也将不断加大。而囿于空间的关系,城建投资项目往往是与本地区的设计、监理、施工、咨询等单位建立合同关系,彼此有过长期的合作。城市建设项目,尤其是大型的基础设施建设,如道路、桥梁、广场、公园、体育场馆等工程,工程本身的特性决定其不确定性因素较多。基于上述原因和 Partnering模式的特质,在城建项目中引入 Partnering模式将成为一个趋势和必然。

但我国目前城建项目建设中存在着如下现象:过度竞争引发了招投标市场中的明招暗定、压级发包、资质挂靠、非法转包等现象;施工过程中企业资金拖欠、垫资、让利、回扣等不正之风屡禁不止;施工企业长期效益低迷、劳动效率低下、亏损额逐年上升[11]。

鉴于上述现状及我国现行的法律法规、体制、机制及人们的思想观念等情况,在引入 Partnering模式时,需有针对性地对 Partnering模式进行本土化改革,提出相应的对策。以下是结合我国某地城建项目的具体情况所做出的Partnering模式部分本土化对策:

2.1 Partnering模式的运行程序

因为每一个项目都有其特性,每一个合伙计划的参与人也不尽相同,因此每一个计划都有不同的运行程序,但是基本上还是有一些共同点的。

2.1.1 教育公司的员工

不管是业主还是承包商,在进行合伙计划之前,都必须教育员工,让他们了解合伙关系的意义。因为参与合伙的成员对合伙关系能否坚定不移是合伙成败的关键。合伙的主持人可通过创建网站,在网站上创建 Partnering版块信息,创办Partnering通讯月刊,将 Partnering通讯月刊免费派送给各参建方的员工、承包商以及咨询人员。该通讯报道Partnering模式的成功案例、Partnering模式经验、集体活动,及其项目最新动态等,从而提高员工对Partnering的认识[12]。

2.1.2 明确表白合伙的意图

业主愈早表达进行合伙的意图愈好,合伙关系建立在自愿的基础之上,业主应该把以合伙关系进行工程的意图尽早告诉有意参与投标的施工单位或厂商,而监理公司、咨询公司、承包商、分包商也可以主动提出他们对合伙关系的建议或看法。

2.1.3 由高层率先表示认同(承诺)

在协议签定后,业主、监理公司、咨询公司、承包商、分包商应召开高层会议,讨论合伙进行的方式。高层的支持绝对是合伙关系成功的关键,参与各方应该指定一家公司参与本合伙计划的代表人,各公司的代表人可以安排在一个第三地集会并且尽快召开工作研讨会。

高层主管的支持经常会带给小组成员信心,只要高层主管显现支持的决心,给予代表人充分的授权,小组成员自然会努力去排除可能的困难,尤其高层主管若能亲自出席小组的工作研讨会更会有助于合伙的成功动作。

2.2 Partnering模式的工作研讨会

一旦协议签定,所有参与计划的参与者就应该尽快召开工作研讨会,每一家参与计划的公司都应该指定该公司本项工作的主要人员(并被授权做决定)来参与会议。

若一个项目在一开始就能将工作研讨会开好,那么可以预料,在以后的整体团队运作上,以及问题的克服上一定会有效率,在工作研讨会上,应该负责解决的事项包括:

⑴拟定工作岗位的使命宣言,包括本项目的重要工作目标;⑵拟定一套解决问题(困难)的处理流程;⑶拟定一套共同评价考核各项活动的流程办法;⑷讨论个别成员的角色和主要关心的事项。

工作研讨会的主要目的是要在业主、监理公司、咨询公司、承包商、分包商之间建立良好的沟通渠道和团队精神,以及教导成员合伙的运作方式,同时,研讨会也是成员间建立互信和互敬的第一个重要步骤,互信和互敬将是项目按时顺利完工的基础。

当然在进行研讨会之前,所有的参与人员都应该彻底地研究一下协议文件及工作范围,通过讨论,发掘出当前的问题或潜在的困难乃至解决方案,以便可以用价值工程的方法来加以解决。

2.2.1 使命宣言

使命宣言应该涵盖参与成员的共同信念,并且专注在团队欲达到的目标,以及未来团队工作所应遵守的原则。宣言可以作为参与各方对这项合伙协议所做出的共同承诺,并且提供一个参与各方在执行工程中用以衡量的一个标准。因此,使命宣言中所订的目的、目标均应为所有成员认同,并且应该叙述得很清楚、很明确。

2.2.2 建立问题解决机制

在研讨会中,各参与成员可以共同设计出解决问题的机制,诸如信任机制、合作机制、协调机制、沟通机制及激励机制等。由了解工程运行的主要参与代表组成一个小组,就运行过程中可能发生的问题,及他们希望用以解决问题的方式研讨出最佳方案,这个小组也必须决定哪一类型的问题应该提到更高的层面去寻求解决。这样,所有的问题都能快速而有效地获得解决,不致旷时费事。

为了明确迅速而有效地解决冲突,在机制建立过程中,应采用以下原则:⑴尽可能在基层解决问题;⑵对于基层无法解决的问题应该立即转呈当事人双方的上级去寻求解决;⑶绝不轻视问题和不做决定;⑷不越级报告。

同时为了防止基层逃避解决问题而把问题转呈上级,在整个项目的运行过程中要尽可能提供大家沟通的渠道和机会。

当然在解决问题的过程中,参与各方难免会遇到一些好的和不好的经验,这些经历都应该摆到台面上来讨论,毕竟只有在一个大家可以畅所欲言、自由表白和互信的工作环境和气氛下,问题才能真正有效地获得解决。

2.2.3 建立项目评价系统

评价是项目管理中的一项重要工作,在合伙关系中,它不像传统的评价是单向的,仅限于业主对监理公司、咨询公司、承包商,而是参与计划中的各个成员对彼此在合作的互动关系中所做努力的相互评价,而且它是根据原来大家所共同设定的目标和标准来评价考核。好的和不好的表现都应列入评价记录中。

对 Partnering模式的评价可分为管理系统评价和项目业绩评价。对管理系统的评价包括计划执行的满意情况、工作关系维持情况、成本开支情况、商业运作情况等方面;而业绩评价则是包括对成本的控制程度、完成产品质量的鉴定与统计、工作效率与工期目标的达到、决策的高效和协调性、争议处理的有效性以及完成的项目达到的价值和效益等方面的评价。

2.2.4 加强和增进了解

了解各方在本项目中所承担的风险和主要关心事项,会有助于增进团队成员间的相互了解。这种彼此的了解使问题在尚未扩大或产生不利影响之前,即能借助非正式沟通渠道来协商及尽早获得解决。

3 结论与展望

现代化城建项目的建设,需要现代化的项目管理模式的支持,这方面我国做了大量的引进、研究、应用工作。但不应只是一味地引进和模仿,而应在工程实践的基础上,结合我国国情和工程实际,对之加以不断的完善和创新,积极探索,研究和发展具有我国特色的管理模式,从而提高城建项目管理水平,以取得良好的经济效益和社会效益。

Partnering这种项目管理模式,在中国是一种新方式,但这种类似的观念也许不是太新鲜的事,这种观念也颇合乎“和为贵”的想法,把“对立”的关系转化为合作,或许可以有新的机会和突破。

[1]National Economic Development Council.Partnering-contract without conflict.London:HMSO,1991.

[2]全国监理工程师教材编写委员会.建设工程监理概论[M].北京:知识产权出版社,2003.

[3]全国造价工程师考试培训教材编写委员会.工程造价管理基础理论与相关法规[M].北京:中国计划出版社,2003.

[4]Gransberg D D,Dillon W D,Reynolds L.and Boyd J.Quantitative Analysis of Partnered Project Performance[J].Journal of Construction Engineering and Management,1999.

[5]刘果果.Partnering管理模式应用和相关机制研究[D].西安:西安建筑科技大学硕士论文,2008.

[6]Larson E.Project prtnering:results of study of 280 construction projects[J].Journal of Management in Engineering,1995,11(2).

[7]Black C.An analysis of success factors and benefits of partnering in construction[J].International Journal of Project Management,2000,18(6).

[8]Eddie W L,Li C H.Construction partnering process and association critical success factors:quantitative investigation[J].Journal of Management in Engineering,2002,18(4).

[9]Albert PC Chan,Daniel W M Chan,Kathy S K Ho.Partnering in construction:critical study of problems for implementation[J].Journal of Management in Engineering,2003,21(7).

[10]Heng Li,Eddie W,Cheng L,et al.Partnering research in construction Engineering[J].Construction and Architectural Management,2000,7(1).

[11]田元福,李慧民.建筑业的过渡竞争及原因分析[J].建筑经济,2002,(12).

[12]蓝磊.Partnering模式在TM大厦中的本土化实施策略[J].山西建筑,2010,36(3):224-225.

Research on the Introduction of Partnering into China Urban Construction

Hong Jingyu1,2,Li Huanmin3,Zhu Meijing2
(1.School of Economics and Management,Yanshan University,Qinhuangdao Hebei 066004;2.Environmental Management College of China,Qinhuangdao Hebei 066004;3.Qinhuangdao Urban Construction Investment Co,L ta,Qinhuangdao Hebei 066000)

Partnering mode is a popular project management in the world and has obvious feature,including improving the project’quality,completing on time,saving the budget investment,reducing the litigation and successfully solving some principal contradiction in urban construction project management,According to the current status of China urban construction project management,it discusses the major measures that should be taken when the Partnering mode is successfully introduced into China,such as:procedure,mechanism,working semingars,etc.

Partnering;project management;measure;procedure;mechanism

X503.2

A

1008-813(2010)06-0079-04

10.3969/j.issn.1008-813X.2010.06.023

2010-09-26

洪敬宇(1970—),男,吉林省辽源市人,燕山大学管理科学与工程专业在职研究生,高级工程师。