全面流程管理在病房标准化管理中的应用

王素云,王 静,张文静

随着社会进步和人民生活水平的不断提高,病人的就医需求也日趋提高。要想在满足病人现存需求的同时,不断发现并满足病人的潜在需求,不仅需要精湛的医护技术,更需要科学规范的病房标准化管理。我院自2000年1月始先后开展了星级服务、九个一工程、人性化7声服务、5S服务和感动服务等护理特色服务,取得了一定成效。但随着病人就医需求的不断提高,传统的管理方法在一定程度上已难以适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。现代管理理论认为,为企业创造价值的不是产品而是流程[1]。因此,自2008年5月始尝试在病房标准化管理中采用全面流程管理,取得了满意效果。现介绍如下。

1 全面流程管理

1.1 建立健全全面流程管理体系

1.1.1 全面流程管理的内涵 全面流程管理即以流程为核心,以质量为前提,将持续质量改进和业务流程重组相结合。我们将流程按性质进行梳理,分为核心工作流程、护理操作流程和质量控制流程。核心工作流程包括各班工作流程,如主班工作流程、治疗班工作流程、中午班工作流程、小夜班工作流程、大夜班工作流程、责任护士工作流程、助理护士工作流程等。护理操作流程包括各项护理活动流程,如静脉输液流程、晨间护理流程、住院接待流程、病人入院流程、病人出院流程、手术病人围术期管理流程、呼吸气囊辅助呼吸流程等。质量控制流程包括对病房各项护理质量进行控制的流程,如基础护理质量控制流程、整体护理质量控制流程、急救物品质量控制流程等。

1.1.2 成立流程管理委员会 护理部组建由科护士长组成的流程管理委员会,下设3个流程管理小组,分别负责核心工作流程、护理操作流程和质量控制流程的制定、修改和再造,并对流程执行情况进行监督检查、质量分析,对流程实行动态、静态管理。①静态管理:对已规范的流程步骤进行分析,识别关键环节,并重点强调关键环节的控制。如手术病人的围术期管理流程,由于病房护理人员不能参与手术,对术中病人的情况不了解,就要求建立手术室与病房的交接规范和流程管理,强调手术室人员与病房护士交接详细,重点沟通,观察全面,记录完整。②动态管理:根据病人需求及护理工作的需要,及时增减流程或流程的某个环节。如针对手术病人术前希望获悉手术相关信息,包括手术环境和医护人员的告知等,增加了术前访视流程;随着医院HIS系统的投入使用,输液巡视卡自动打印,便取消输液巡视卡转抄流程。

1.2 组织实施

1.2.1 加强宣传,转变观念 为确保全面流程管理工作扎实、有效开展,护理部首先在征得院领导大力支持的前提下,制订全面流程管理计划,组织三级质控组全体成员进行专题讨论,统一思想,达成共识。同时,做好宣传教育及培训工作,加强对流程管理重要性的认识,通过举办“职业素质与职业道德教育和流程再造策略学习”等专题讲座,使流程管理的核心理念渗透到每位护士长,乃至护士长周围的每位护士,确保了此项工作的顺利开展。

1.2.2 以点带面,逐步推广 推行前精心准备、认真讨论;推行中严密组织、谨慎推进。既态度坚决,克服阻力,又积极宣传,营造氛围。同时,做好评估,选好试点。切忌全面撒网,一呼而上,应确保一举成功。首先由流程管理委员会进行分析讨论,选择基础工作扎实、科主任支持、护士长认同的护理单元做试点。经全面评估,首先在“人本管理模式病房”骨关节科试运行3个月,后经评价,觉得切实可行,成效显著,逐渐推广至各科,最后全院普开。①首先将全部流程打印成册,人手1份,护士长每天利用晨会组织大家学习,要求人人掌握,举一反三。②在限定时间内,护士长再利用晨会抽查熟练程度,并将结果与护理质控挂钩。③全员熟练掌握流程内容后实施全面流程管理计划。

1.2.3 做好监督检查和流程分析

1.2.3.1 考评原则 核心工作流程主要体现以护士为中心,以护理质量为核心,以价值为导向,自主、高效、低成本、高质量;护理操作流程主要体现以病人为中心、以护理质量为核心,简便、快捷、安全、实效;质量控制流程主要体现以质控人员为中心,以护理质量为核心,严格、规范、易操作、可测量。

1.2.3.2 考评方法和频次 医院流程管理委员会成员在组长带领下,依据标准每周随机督导1次,每月全面检查1次,现场反馈结果,保持考评记录,并上报护理部汇总后于护士长例会通报考评信息。病房流程管理小组随时督导所管辖区护士在实际工作中各项流程的执行情况,保持考评记录,于晨会进行反馈,日清日结,日事日毕。

1.2.3.3 流程分析 院流程管理委员会与病房流程管理小组每月召开1次流程分析会,列出现有流程中存在的问题,通过运用5W1H 目标管理法[即谁来做(who)、何时做(when)、何地做(where)、为什么做(why)、做什么(what)及如何做(how)]和取消、整合、分散、重组4种技巧,对现有流程进行分析再造。若有使用价值,仅限于某些环节需要改进,则进行整合;若无使用价值,难以满足工作需求,则进行重组,以确保流程的适宜性和可操作性。

2 效果

2.1 提高了工作效率,保证了护理安全 实施全面流程管理前,护理工作环节冗杂,影响了工作效率和护理安全。实施后,针对工作中存在的问题认真分析,正确识别事前、事中和事后3个关键环节,并抓住关键环节进行流程分析,使各项流程设计合理、科学规范、标识清晰、跟踪到位,护理工作效率明显提高,护理安全得以保证。

2.2 增强了护理人员主动服务意识,病人对护理工作满意度提升 全面流程管理的动态管理特性凸显其人性化、科学化和规范化的特点,决定了流程的实效性,也更符合病人需求;同时,随着护理人员的价值观从维护型到开拓型、从保守型到创新型的转变,主动服务意识不断增强,工作变被动为主动,由“要我做”为“我要做”,使病人满意度由95.3%上升至98.7%,实现了贴近病人、贴近临床和贴近社会的目标。尤其是住院接待流程、晨间护理流程、围术期管理流程、术前访视流程的再造,拉近了护患距离,融洽了护患关系,消除了陌生感,增加了信任度,处处体现了“一切为了病人,为了病人一切”的服务宗旨,可谓事半功倍。

3 讨论

3.1 有利于打造零缺陷、高效型、流程型的护理团队 对病房进行全面流程管理的核心是以流程为导向进行科学、规范管理,以活动为导向进行流程管理[2]。有利于将全面质量管理和业务流程管理有机结合,相互渗透,使各项工作衔接紧密,重点突出,高效顺畅,科学规范,护理缺陷发生率明显下降,为打造零缺陷、高效型、流程型护理团队夯实了基础。

3.2 有利于实现护理人力资源的最大化整合 全面流程管理采取了动态管理理念,用发展的、与时俱进的眼光管理流程,并按时间要素和流程发展特点将流程设计、整合和重组进行有机统一,分工明晰,责权分明,利于护士长根据工作需求,合理利用人力资源。尤其是护理流程图的广泛应用,为新上岗护士和轮转护士尽快适应工作岗位、最大限度地发挥潜能、缩短临床磨合期提供了效率保障,实现了护理人力资源的最大化整合。

3.3 有利于全程优质服务的良性运作 由于护理工作班次、岗位和时间易变性的特点,要求我们必须加强细节管理。细节管理即把一整套流程拆分为多个细节逐次量化,在一定时间内完成若干个细节,之后再不断量化和完善细节[3]。要真正做好细节管理,实现优质护理,除了有效地解决病人的躯体问题外,还应从病人的心理、社会和文化需求出发[4],通过制定和分析流程,将职业素质、职业道德教育和人性化服务理念贯穿于护理全过程,从某种意义上规范了工作内容和顺序,强调了关键环节的控制,抓住了矛盾的重要性,避免了制约护理工作科学发展的瓶颈,减少了不规范行为发生的可能性,使护理工作有章可循,有据可依,各项护理行为更合理、更安全、更有序;也使护士的思维能力、沟通能力、观察能力、分析能力等综合素质明显提高,确保了科室最大限度地适应以“病人、竞争、质量、速度”为特征的现代医院经营环境,不断实现护理质量的持续改进。

[1]吴秀媛,王玉玲.全面流程管理在病房管理中的实施[J].中华护理杂志,2005,40(3):2008-2009.

[2]陈春霞.实施人性化护理管理,构建和谐病房[J].中国医院管理,2008,28(9):55.

[3]李美华,谭惠仪,李书琴,等.细节管理对服务流程再造效果的影响[J].中华护理杂志,2006,41(9):826-827.

[4]马金容.护理管理者应重视人性化管理[J].护理研究,2005,19(8A):1485.