从业主角度浅析PMC合同管理

○丁郡瑜

（中国神华煤制油化工有限公司 北京 100011）

目前，国内关于PMC的文献多集中于对PMC模式本身、该模式的形成以及实践操作的探讨，而作为项目业主，如何选择好PMC、充分发挥PMC对项目建设的作用方面研究较少。笔者作为参与神华DOW煤化工项目并专职开展PMC合同管理的人员，在下文将结合具体工作实践，从业主的角度浅析PMC合同管理。

一、PMC模式及其特点

随着中国与国际社会的接轨日益深入，大量的国际能源化工巨头踏足中国，以独资或合资的方式在中国兴建大型项目，伴随着这些大项目的建设，一些国际流行的建设管理模式也陆续引进中国，“PMC（项目管理承包商）模式”便是其中之一。近年来，中石化与BASF合作的扬巴项目、中海油与SHELL合资的南海石化项目、神华煤直接液化项目、神华宁煤与SASOL合作的煤间接液化项目、神华与DOW合作建设的煤化工项目等这些特大型项目，都无一例外地在不同的项目建设阶段引入了PMC管理模式。

PMC模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”，简称PMC。该模式具有如下几个特点。

1、PMC承包商是有丰富项目管理经验的公司。由于PMC承包商的职责在于帮助业主进行前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标的最优化，这就决定了PMC承包商必须是有丰富项目管理经验、熟悉工程领域的工程公司或咨询公司，才能履行好PMC的工作职责。从目前工程领域来看，国际国内具有PMC管理资质的公司也多为大型工程公司或设计院。

2、PMC承包商是业主的代表或业主力量的延伸。与传统的业主全盘项目管理模式不同，PMC模式是业主聘请专业化项目管理公司代替或辅助业主进行项目管理，工作阶段可以贯穿项目策划、执行、试运行整个阶段。因此，如业主工程管理经验有限，或项目管理人力资源匮乏，选用该种模式进行项目管理时，业主方面仅需要保留部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。从这个角度来看，PMC模式可以理解为代替业主进行项目管理，是业主管理力量的延伸。

3、PMC模式适用于大型项目、尤其是中外合资特大型项目。由于特大型项目投资额大、工艺复杂、工程管理界面多、协调工作量大，选择一个专业的PMC公司，不仅可以借鉴PMC丰富的项目管理经验，也可以在存在多层管理关系的情况下降低组织的交易成本，产生规模效应，取得综合利益的最大化。近年来的工程实践也证明，PMC模式已成为国内外大型工程项目管理的一种较为通用的建设管理模式。

鉴于PMC模式及PMC承包商对项目建设的重要性，对于业主来说，科学合理地构建PMC合同模式，选择最优的PMC承包商，调动其工作积极性，既能保证项目建设顺行进行，确保项目质量，又能保证业主聘请PMC的支出在合理的范围之内，实现成本、进度、质量的均衡，是一个至关重要的问题。

二、根据项目特点，选择合适的PMC合同模式

工程建设项目的合同模式有很多种，有固定总价合同、单价合同、成本加成合同（如成本加激励合同）等。不同性质的合同应采取不同的合同模式。一般来说，业主在选择合同模式时，通常会考虑如下几个因素：工作内容、工作量及项目最终交付成果的确定与否、业主合同管理成本的大小、承包商与业主对风险分担的理解等。固定总价合同适用于工作量和最终交付成果比较明确、实施风险较高的项目，在这种合同模式下，业主的合同管理交易费用最低，执行风险主要由承包商承担；单价合同则适用于工作量不确定、但执行风险较小的项目，相对而言，单价合同情况下业主的合同管理成本较高；而对于工作量不确定、最终交付成果不明确、实施风险较大的项目，则以采用成本加成合同模式为宜，这种情况下，业主的合同管理交易费用较高，且必须自行承担实施过程的大部分风险。

对于PMC合同来说，选用何种模式，除受上述因素影响外，还要考虑项目所处的阶段赋予PMC工作内容的不同以及业主的力量不同这两个因素。

在项目定义阶段，PMC的主要职责在于帮助业主进行前期策划及可行性研究，包括工艺路线研究、公用工程系统和厂外设施设计、费用估算、经济分析、专利许可方案选择和评估、协助业主进行融资方案设计、编制项目可行性研究报告以及进行项目管理、协调业主与环评、总体院等其他承包商之间的管理接口关系等活动。由于项目定义是项目的早期阶段，其主要目标在于进行项目识别、分析项目成立及赢利的可能性，在这个阶段，一个项目的成功与否，受市场、企业投资行为和政府政策影响的可能性较大，不确定因素较多。因此，无论最终交付成果还是工作量都无法确定，如业主力量较强，可控制项目执行的风险，则定义阶段的PMC合同采用单价合同的模式；如业主力量处于弱势，主要依靠PMC承包商进行项目策划和定义，则PMC合同宜采用成本加成合同模式。

在项目执行阶段，一方面由于工作量弹性较大，最终交付成果不明确，实施风险较大，使用固定总价对于承包商存在较大的风险，所以多数情况下承包商并不接受；另一方面，虽然PMC承包商继续提供项目管理软性服务，但由于项目进展有可衡量的硬性指标，且为了减少业主和承包商的投机行为发生的可能性和由此带来的不正当收益，实现业主和承包商之间的目标协调，应采用成本加成的PMC合同模式以激励承包商，使其拥有和业主一致的行动目标，减少摩擦成本带来的不经济性。

三、科学合理地设置PMC合同构成

从目前工程实践来看，国内投资金额巨大（10亿美元以上）的项目均通过招标或询价的方式开展，聘请的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等国际知名工程公司担任PMC。这主要出于如下因素考虑：第一，这些大的知名工程公司有丰富的国际项目管理经验，有较强的工艺、设计力量，聘请他们担任PMC，可以将国际上先进的项目管理经验实施到项目建设中；第二，目前这些国际工程公司均进入中国市场，在国内设置分支机构，既有利于引进国际管理经验，也可以满足本土法律法规的要求。

考虑到国际工程公司的工程技术中心一般都在国外、项目建设地在国内的实际情况，在PMC合同设置时，出于充分享受国家税收政策优惠的考虑，一般分为境内（onshore）和境外（offshore）两个合同。但是这也要求在PMC选择阶段，业主和承包商要对不同工作地点所要开展的工作内容进行清晰的定义和划分，以减少界面管理的难度。

PMC合同的费用构成较为复杂，主要包括人工时费用、差旅费用、办公杂费等几个方面。人工时费用是PMC合同费用的主要组成部分，应根据不同职位、人员级别、办公地点等设置不同的单价。这个单价应为综合人工时单价，包含了成本、利润、工资、奖金、福利、税费等各种费用。差旅费用一般采取实报实销的模式，这就决定了在PMC合同设置阶段，应明确双方采取什么样的差旅政策、费用计算方式、补贴、动迁费用等，同时，应注意短期出差与长期外派实行的费率也会有一定的差别；相比之下，办公杂费更繁琐，包罗万象，在进行合同设置时，要将PMC与业主之间的界面划分清楚，说明实报实销的项目及已包含在人工时中的费用。对于项目执行阶段的PMC合同，一般均会设置激励机制，应明确激励条件、激励费用组成、支付方式等。

四、采用竞争性询价的方式选择PMC承包商

充分调动国内外市场资源，鼓励竞争，是业主成功选择PMC承包商的重要条件。首先，应做好资格预审工作，确保参与报价的PMC承包商均符合业主要求，有丰富的项目管理经验，一般来说，通过资格预审的PMC承包商应超过3个，以确保竞争的充分有效；其次，与国内通行的综合评分法不一样，对PMC承包商评估时可采用技术上可行、评估价格最低的方式，这样可以确保选择到技术可靠、费用最省的承包商，为业主节省项目建设投资；最后，合同谈判的重点应集中在PMC承包商提出的合同偏离，通过严格而周密的合同条款来规避风险。

五、加强PMC合同执行管理，有效控制合同成本

由于PMC合同是成本加成合同，很多费用采取实报实销的形式，因此加强PMC合同执行过程管理，控制人工时、差旅等费用的合理发生，进而控制项目的总体费用，是业主进行PMC合同管理的一个重要方面。

1、重视履约安全性管理。由于实施PMC模式的均为投资金额巨大的项目，业主投入人力物力较多，一旦承包商中止服务将给项目造成直接损害，给业主造成巨大的损失。因此，在进行PMC承包商选择阶段，业主一般会要求PMC承包商提供履约保函或母公司担保，以转移业主的管理风险。

2、与各项目组协调，合理开展人工时管理。对于有单价性质的PMC合同来说，人工时费用是PMC合同费用的主要组成部分，一般占到PMC合同预估总费用的80%～90%。因此，如何进行人工时管理对于控制PMC的总体费用至关重要。在PMC承包商投标阶段，PMC应根据询价文件中的工作内容、深度、时间等要求，预估可能发生的总人工时数。在经过业主与PMC共同探讨一致后，将该总人工时数和预估费用作为PMC人工时控制的总体目标，并根据项目进展情况实时予以修正更新。在具体执行过程中，PMC提供的项目管理人员应先得到业主的批准，在实际派驻之前其工作内容、办公地点、人员级别、适用费率、估计工作起始时间等，业主与PMC承包商应事先达成一致。在派驻到项目组之后，由项目经理根据其实际工作小时数每月核算，进行动态控制，这样才能从源头上真正控制人工时的有效利用。在项目总体费用达到临界值时，业主有自由裁度权对人工时进行缩减。在这个过程中，合同管理人员应与各项目组紧密配合，从总体上把握并时时预警，使之不超过总人工时数及预估费用。

3、加强对加班人工时和差旅费用的管理。据统计，在一个前期项目中，加班和差旅费用占PMC总体合同费用的8%～10%。因此，实行事前管理是比较有效的方式。根据实践经验，一方面合同谈判阶段，双方应对差旅政策、出差人工时计算、差旅补助等问题达成一致，以避免执行阶段双方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅应得到业主的事先批准。

4、重视对办公杂费的管理。与其他承包商不一样，PMC承包商是作为业主力量的延伸对项目进行全方面的管理，实践过程中多采取业主与PMC集中办公的形式。因此，业主通常会要求PMC提供联合办公室和必要的办公管理，费用由业主进行实报实销。这部分费用由于是杂费，包括办公室租金、网络接入、电话费用、办公用品等，经常不被人重视，但实际可占PMC合同总费用的5%～6%。在对这部分费用进行管理时，业主应注意与PMC承包商在合同签订前商谈一致，做好界面划分，如哪些项目是实报实销，哪些项目已经含在人工时单价中，只有这样才能避免执行过程中双方扯皮推诿的现象发生。

5、激励机制的适用。PMC合同为成本加成合同，除对PMC承包商的实际费用（人工时、差旅、办公杂费）等实报实销外，再向承包商支付称为酬金的费用。酬金可以分为两种，一种是固定部分，另一种是激励部分。固定部分不根据项目实际费用的变化而变动，激励部分则视项目实际完成情况而定，当质量目标和进度目标达到合同约定的条件时，可向PMC承包商根据约定比例支付激励费用。同时，也可以在合同中设置一个对承包商酬金奖励封顶的最高额。

6、项目结束阶段，进行PMC执行评价。执行评价主要有两个目的：一是从业主的角度对PMC承包商的执行情况进行评估，找出优势劣势；二是进行经验教训的总结，为以后的PMC招标和合同管理积累经验。

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