施工企业成本管理之我见

崔迎红

（上海上咨造价咨询有限公司，上海 200003）

0 引言

伴随着建筑业发展，工程质量、文明施工要求不断提高；材料价格波动；以及其他种种不确定因素的影响，施工企业面临严峻的市场考验。施工企业在向社会提供产品和服务的同时，也必须追求自身经济效益的最大化，才可能生存发展。激烈的竞争造成工程标底不断降低，要创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，通过向内部挖潜要效益。

笔者服务过的某国有大型施工企业实行以计划成本控制、实际成本核算和责任成本考核的模式进行成本管理。项目部是成本主体，总公司是利润主体，全部利润归公司。项目部的任务是在保证工期、质量以及总公司下达的各项指标实现的基础上，力争成本最低。工程项目完成后，依据企业内部预算、项目部实际费用支出和相关的考核办法，由总公司对项目部的成本情况进行考核并兑现奖罚[1]。通过这种方式，总公司把工程项目中能够实现的利润掌握住，事实证明有助于增加企业资金积累，促进企业发展，实现良性循环。

1 理论基础

工程项目成本是项目在施工过程中所发生全部费用的总和，工程项目的成本构成包括直接成本和间接成本。多数企业成本管理的重点放在事中的直接成本控制上，主要对工程项目的人工费、材料费、机械费、措施费等进行控制。这种普遍存在的管理方式有一定的效果。但是，在竞争日趋激烈的今天，仅仅做到这些还不足以创造良好的经营成果。要达成预期的成本管理目标，还必须建立责权利相结合的成本管理体制，加强合同管理、索赔管理，加强施工现场的质量、安全及工期等各环节的控制，真正实现全过程、全员参与的成本管理才能奏效。

1.1 成本管理基础工作

施工项目管理的最终目标是建成质量高、工期短、安全、成本低的工程产品，成本支出是各项目标经济效果的综合反映，因此成本管理是项目管理的核心内容[2]。进行成本分析，要计入消耗形成的成本，也要计入成本的补偿，从全面的角度把握成本的客观性。要做好施工项目的成本管理工作，以下几方面的基础工作不能忽视。

1.1.1 理顺成本管理体系

计划经济条件下，传统的成本管理核算只是被动地记帐、算账，主要任务是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，既无成本管理制度，也无成本分析和考核。而市场经济条件下成本管理是以建立“成本预测、成本决策、成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核”为主要内容的新型成本管理体系。

1.1.2 完善成本信息的收集、记录、传递、汇总和整理

成本控制要把费用和消耗的发生与成本控制标准进行对比分析，要有反映成本发生的原始数据。数据的收集和记录必须准确、齐全，及时反馈各种成本信息。

1.1.3 建立成本管理责任制

建立施工项目成本管理责任制度，明确施工项目各管理岗位成本管理责任，是实现全过程成本管理的保证和基础。

1.2 施工项目成本管理程序

成本管理的基本程序：成本预测——编制成本计划——实施成本计划——进行成本核算——进行成本分析并编制过程成本报告及最终项目成本报告——整理成本资料存档备查[2]。

2 成本管理方法与应用

笔者所在的某国有大型施工企业主营公路工程、市政工程建造和公路养护工程。在激烈的市场竞争条件下，如何增收节支、挖潜增效成为企业管理的重点。近几年来，该公司推行公司与项目部两级成本管理，取得了较好的经济效益。

2.1 公司成本管理

2.1.1 成本管理分工

公司总会计师对成本管理负总责，其职责贯穿成本管理的整个流程。针对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与分析，把握项目盈亏。

总工程师负责项目开工前成本控制，组织优化施工方案、改进技术措施，为有效实施成本控制提供技术支持。

主管生产的副总经理负责成本事中控制，组织签订施工合同，组织项目部分解细化工程直接成本，编制内部预算，确定项目目标成本，监督成本计划执行情况。

公司成本管理部负责公司下属各单位及全部工程项目的成本管理具体工作，编制内部预算，推进内部预算管理模式。内部预算的编制以中标价为基础，以收定支为原则，尽可能考虑和体现施工现场的影响因素，对预算章节进行分解、细化和调整，指导项目部控制成本。内部预算是项目部签订各类经济合同的价格上限，是公司考核项目部成本管理职责的标准，无特殊情况不能突破。

财务、审计、监察部门参与成本管理监督、检查工作。成本部采用统计核算方法、财会部采用会计核算方法同时、交叉对项目进行成本核算，共同做好过程监控，及时检查发现项目在成本管理中存在的问题，帮助项目提高成本管理水平。

2.1.2 合同文件的解读与消化

工程中标后，工程管理部及时将施工合同组成文件传递给成本管理部。并由经营部向成本管理部详细介绍投标报价情况及业主的特殊要求，协助成本管理部准确掌握该项工程的报价水平。

成本管理部在经营部介绍的基础上，详细阅读施工合同组成文件，准确把握文件内容，向项目负责人进行合同和内部预算交底，介绍在施工过程中应予重点注意的、可提高项目收入或降低成本支出的工作。

2.1.3 现场勘察与内部预算编制

成本管理部在编制内部预算之前，进行施工现场勘察。据此掌握工程施工条件、调查当地材料分布及平均价格水平，了解当地人工、机械及劳务分包价格水平，使内部预算最大限度符合施工现场实际。

内部预算由公司部分和项目部部分组成。项目部部分又分为工程直接成本和项目经费。内部预算中项目部部分经公司总经理办公室审定后下达执行，是工程项目实际成本发生的最高限额，一旦突破即表明项目部成本管理失败。

项目经费预算按照合理、必须、节约的原则，由成本管理部根据项目工期、人员构成、业主特殊要求和公司规定的各项费用开支标准、工资分配办法等进行测定编制。相对于工程规模，项目经费所占比重通常不大，不宜过度压缩，因此项目部成本控制重点应放在工程直接成本上。

工程直接成本是在现行行业或地区预算定额基础上，降低定额人工、机械及材料消耗量，另考虑部分取费进行编制的。定额人工、机械消耗量一般降低20%～30%，取费一般只考虑冬、雨季施工措施增加费、现场管理费等。

2.1.4 考核控制成果，兑现奖惩

对完成成本目标和降低成本的单位和个人实施奖励；对成本超支或因管理不善造成亏损的，要查明原因，明确责任后按照项目部与公司签订的内部合同进行处罚，做到奖罚分明。

2.2 项目部成本管理

项目部作为成本控制第一线，承担最重要的成本管理责任。

工程项目的成本控制目标确定后，及时出台成本控制计划，由技术、经营、材料、财务四部门共同实施。技术部门根据工期、工程项目、工程特点等具体情况制定并优化施工组织设计；材料部门制定详细的物资采购及设备租赁计划。在此基础上，经营部门对各分项工程进行预算分解，编制详细的施工预算，并在施工过程中检查执行情况，纠正偏差；财务部门根据施工预算与施工计划编制财务款项收、支计划，并监督检查其执行情况，运用财务手段对预算执行情况进行核算与干预。

2.2.1 优化项目资源配置、合理分包

选择什么样的劳务分包商、分包成本控制在什么幅度是这一环节的重要内容。需要重点注意以下几点：

（1）选择分包商宜采用邀请竞价的方法，根据工程项目的具体情况，邀请几家比较了解或曾经合作过的资质合格的分包商参加报价。

（2）分部分项工程分包、机械租赁、大宗材料采购等尽可能实行招标制，招标谈判应由项目领导班子与主管技术、材料、财务的专业人员参加。合同谈判应以内部预算价为谈判最终底线。合同谈判要使分包商充分了解工程的具体情况，尽量避免日后出现扯皮和索赔的现象发生，力争实现总、分包双赢的效果。

（3）签订公平、合理、有效的分包合同。承包内容必须准确完整，避免工作内容缺项漏项，以免结算时增大支出，最好按定额预算形式一次包死，不留活口。

（4）项目管理层要注意在施工技术、施工方案、施工配合等方面加强对分包商的指导与协助。结合施工条件的变化协助分包商优化施工方案，帮助分包商降低成本，从而也间接地降低了总包方的成本，减小了分包方索赔的可能性。

2.2.2 执行成本计划，实行动态成本控制

工程项目中标后，公司与施工项目的项目经理签定内部承包合同，项目经理必须按工程项目的内部预算严格控制支出。工程质量和工期由总公司按工程承包合同规定条款监督和控制。施工安全、质量与项目经理经济利益挂钩，通过奖罚措施，激励项目经理发挥自身优势，挖掘潜力，最终使企业管理水平得到提高。

项目经理主持制定项目成本计划，内容除工程直接成本外，还包括项目经费。

初始成本计划是在项目开工前编制的施工组织设计基础上制定的，随着工程的进展，通常会发生施工方案变更、工程量增减、原材料价格涨跌等变化因素。因此要适时调整成本计划，以保证其科学合理。在调整成本计划的同时要注意分析不同变化因素对成本计划的影响程度。

这一阶段，要充分发挥施工技术部门的能动性，根据施工条件的变化持续优化施工方案，不断降低施工成本。施工方案的制定与选择、材料机械及人工用量的增减以及对方案调整的及时性都将直接影响到项目成本。技术人员要有成本意识，在制定施工方案时要综合考虑工期、质量和成本三方面相互制约的因素，制定出经济合理的施工方案，以求缩短工期、保证质量、降低成本。

2.2.3 控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目中发生的人工费、材料费、机械使用费、措施费及其他直接费。应从以下几个方面加以控制：

（1）人工费控制：严格按照劳务分包合同执行，对于确实存在的分包单位索赔问题，项目部必须严格履行签证单审核手续，签证单必须由主管技术、生产的副经理审核后再交给经营人员处理。

（2）材料成本控制：材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：第一，坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；第二，改进施工技术，推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料；第三，认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；第四，加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储费用和损耗。材料价格控制包括：第一，买价控制。通过市场行情的调查研究，在保证质量的前提下，货比三家，择优购料；第二，运费控制。就近购料，优化运输方式，降低运输成本；第三，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次[3]。

（3）机械费控制：充分利用现有机械设备、合理调度，提高机械利用率；根据施工计划，合理制定机械设备需求及进出场计划，适时组织机械进场，避免机械闲置；在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备；在同类机械选型上，在满足工程质量要求的前提下，尽量以小代大，以国产代进口。

（4）控制安全文明及临时设施费用：既要满足施工需求、达到安全文明工地的标准，又要防止奢侈、浪费、减少不必要的开支。

（5）重视质量成本：质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务。同时，良好的质量能树立企业形象，对企业的长远发展有利。

（6）控制工期成本：在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡、有节奏地组织施工，既保证工期，又不增加成本。

（7）加强索赔管理：项目部必须高度重视与业主、设计单位、监理单位的关系，加大经营力度，为工程变更与索赔创造和谐的条件和环境。施工过程中索赔事项发生时，技术、材料、安质、经营部门必须及时做好证据资料的收集、整理。并迅速编制、提交索赔报告，积极主动与监理单位、业主沟通，争取尽快解决，避免累积到项目终结时一次性解决，因数额太大增加难度。

2.2.4 进行成本分析，提高企业成本管理水平

工程项目施工过程中和结束后，要根据成本计划与实际成本进行对比分析，成本分析可应采用图表等多种形式，不但要对比分析总成本，还要对工序成本进行分析，而且要以工序成本分析为主，准确得出工序成本升高或降低的原因。通过成本核算和分析，把准确、可靠的会计信息资料及时提供给企业管理者，作为今后企业在同类型工程项目的投标中确定投标价格的参考。

3 结语

施工项目成本管理是一项复杂的系统工程，在适用方面需要灵活运用。实际操作时应因地制宜，因时制宜，不能生搬硬套。不同的工程规模，不同的施工企业，不同的管理体制均应有所区别。但万变不离其宗，都是施工企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。

作为企业，施工单位只有不断深化成本管理体制改革，突出成本管理的中心地位，严格成本否决。真正做到全员、全过程、全方位的成本控制，才能适应市场竞争，促进企业不断发展、壮大。

[1]石爱民.市政工程项目的施工成本管理[J].河北企业.2007，(9).

[2]缪长江，丁士昭.市政公用工程管理与实务[M].北京：中国建筑工业出版社，2007.

[3]金红艳.路桥施工成本控制浅谈[J].科技资讯.2007，(19).