铁路企业精细化管理浅析

孙冰

（北京铁路局党校教学培训中心 助教，北京 100071）

著名经济学家吴敬琏指出：“精细化是我国企业必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。”面对日趋激烈的运输市场竞争，铁路企业只有改变以往粗放的管理方式，在每一个细节上做足功夫，才能以精益求精区别于竞争对手，形成自己独特的市场特色，在运输市场中占有重要的一席之地。

1 铁路企业加强精细化管理的意义

精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。目前铁路企业受国际金融危机的影响，在运输经营压力大、成本节约控制难的背景下，已经充分认识到精细化管理的重要性。

1.1 加强精细化管理是转变铁路企业管理理念的必然需要

理念先于制度，制度重于技术，这是建立组织系统必须遵守的原理。理念相当于给一个组织系统安上了风向标，如果方向错了，那么组织系统的输出导向就是错误的，就会造成资源的巨大浪费。而精细化管理就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，加强精细化管理有利于企业管理理念上的转变。

1.2 加强精细化管理是加强铁路企业管理的必然阶段

现代企业管理学将企业管理分为三个层次，第一层次是人治管理；第二层次是法治管理，而法治管理又有两个阶段，低阶段为岗位责任制，高阶段为精细化管理；第三层次是人本管理。精细化管理是法治管理向人本管理的过渡，是人本管理的前提和基础。管理的阶段不可跨越，每一步可以快一些，但步子不能省略。目前我国铁路企业尚处于岗位责

任制管理阶段，按现代化管理的时间非常之短，远没达到西方企业管理的精细化程度，往往习惯于粗放式或者定性的管理，数据化或者事例化的管理则相对难以接受，为此要浪费很多时间与资源。精细化管理是现阶段铁路企业的明智抉择，是企业取得更大的成就、持续成长的必由之路，是企业管理不可逾越的一个阶段。

1.3 加强精细化管理是提高铁路企业市场竞争能力的必然要求

市场经济是竞争经济，市场越发展，竞争越激烈。人才、技术、产品、市场、资金，这些都是企业竞争制胜应具备的因素。当这些因素孤立存在的时候，所产生的效果是有限的，必须将它们协同起来并最大限度地发挥各自的潜能才能产生更好的联动效果，精细化管理就是能使这些因素产生更好联动效果的关键措施。目前运输市场竞争激烈程度前所未有。铁路只有抓好精细化管理，从细上着眼，从精上下功夫，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核，把工作细化，把工作做到位，将工作做精，才能全面提高企业竞争能力，提升企业品质，在激烈的运输市场占据重要的一席之地。

2 当前铁路企业经营管理中存在的问题分析

任何一个企业，要想在激烈竞争的全球化大趋势下得以生存与发展，就必须不断地规范管理。铁路企业应该时刻关注经营管理过程中存在的问题。

2.1 缺乏精细化管理意识

精细化管理是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。近年来铁路企业粗放经营的状况尚未从根本上改变，企业没有成为真正意义上的市场主体，管理理念和方式上仍计划多于市场。从上至下，干部职工大都缺乏精细化管理意识，生产资源浪费、成本管理粗放等问题比较突出，其表现为：重投入、轻产出；重生产、轻经营；重收入、轻管理；重社会效益、轻企业效益等。这些已严重制约了铁路的可持续性发展。

2.2 缺乏行之有效的管理制度

铁路的规章制度可以说是比较完善的，也是用血和教训换来到，但在日常的执行中，为什么还出现那么多违章违纪的情况？这就是企业没有把握规章制度的精髓。虽然有规定的作业标准，量化细节的标准作业程序，但缺乏对标准不折不扣地执行的意识，在实际工作中就削减了标准的防范力度，很难做到行之有效。有的基层站段外界环境发生了变化，但仍然沿用原有的管理制度，这使得铁路企业的成本难以降低，安全难以保证。

2.3 缺乏对人的人性化管理

人力资源是企业的第一资源、最重要的资源。铁路企业比较缺乏或者不大注重的恰恰是对人的人性化管理，从而导致了一系列的问题。一是人才的数量与质量仍不协调，职工总量过剩和人才短缺的矛盾比较突出。在实际过程中，重使用轻培养，很多大学生进入铁路后，很少有机会重新进课堂充电，知识结构已不适应现代铁路的快速发展。二是没有充分调动起广大干部职工的积极性，影响了工作和服务的质量和效率。很多职工对自己今后的发展方向感到迷茫，工作的积极性不高，人心浮躁，不主动干活。三是人才流动机制仍不健全。内部人才流动机制还没有真正形成，人才壁垒还没有完全打破，选人用人受单位、部门局限的状况尚未根本改变，优化配置未能在全路范围内很好体现。

2.4 缺乏完善的铁路企业文化建设

企业文化是企业提升核心竞争力的灵魂。目前铁路企业文化建设过程中存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视企业文化的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，“两层皮”现象比较严重，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整、形式上的花哨，忽略企业特性的表达等等。由于铁路企业多年来缺乏一种良好的企业文化，没能使人们形成一种精细化的概念和养成精细化的习惯，这些对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，铁路企业的文化建设还有待于进一步深化。

3 铁路企业加强精细化管理的对策

老子云：“治大国若烹小鲜。”不管多么大的企业，其管理最终都要落实到每个具体环节上。铁路加强精细化管理应采取以下几项措施。

3.1 转变观念，加强对精细化管理的认识

铁路企业从上到下都要树立精细意识，确立精细化管理的理念，跳出传统管理思想的框框，充分认识实践精细化管理对企业发展的重要性，这是搞好精细化管理的前提。充分利用企业的例会、广播、简报、黑板报、宣传栏等方式进行有效的宣传教育，让员工认识到精细化管理给企业带来的好处，激发和调动员工工作积极性，进一步提高工作效率，让员工牢固树立精细化管理意识，直至深入人心，管理理念得到转变。

同时，要充分认识到精细化管理的全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式。企业竞争莫过于精细，成功更在于细节，细节决定成败。只有达到管理理念的转变，精细化管理的时代才能到来，铁路才能真正进入人本管理阶段。

3.2 建立有效管理制度，完善精细化管理方法

制度的建立是精细化管理的必经阶段。制度的建立最重要的是针对关键问题的解决。首先要知道哪些是关键问题。企业的不同发展时期侧重点也不一样，要根据企业的实际情况建立相应的制度。制度一定不能太多，太多反而没有侧重，不利管理。其次，制度的制定要科学。制度的制定既要科学合理、符合实际，又要便于操作、利于执行。再次重在落实。制度出台后，必须严格按照制度办事，奖惩办法必须落实到位，使制度变成员工的一种习惯，一种行为准则。

进一步完善精细化管理的方法。一是细化。细化是精细化管理的基础，要求先找出管理中存在的不严谨、不规范、不精细的环节和做法，再采用有针对性的具体方法措施予以完善。二是量化。科学的管理要求有科学的计量，目标的制订、工作业绩考核，需要通过具体数字来进行量化，“差不多”、“大概”等字眼应在工作中尽量避免。三是流程化。按照铁路安全运输要求，各站段对各项工作应确定流程，流程中各部门间的职责和相互关系以及相关人员的具体要求都予以明确，管理才能做到有序、高效。四是协同化。铁路企业内部管理必须强调团队意识和协作精神，真正的高效来自协同，而不是单打独斗。五是精益化。持续改进和精益求精是企业管理中永恒的话题，精细化管理最终追求“精”，在市场竞争中的优势也最终来源于“精”。

3.3 把精细化纳入人力资源管理，推行人性化管理

这就要求细化人力资源管理，优化人力资源配置，培养员工对企业的归属感和认同感，做到人尽其才，人尽其用。一是要培养员工的良好习惯。在细节上的表现更多的是种习惯，对细节的重视体现了一个人的能动力和在简单繁琐的工作中本身具有的内涵。一个人要能够在很基础很凌乱的事情中保持冷静的分析和思考，这样才会把自己所做的工作升华为成功。二是尊重员工需求。管理者真正要关心的不单是员工的现状，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的学习机会，得到认可的机会和发展的机会，这样才能使员工对企业忠诚，有归属感，企业的计划才会得到员工的支持，企业的目标才能得以实现。三是充分激发员工的潜力。企业应充分了解人，包括人的创造力和潜能，把人看作是一个追求自我，能够自我管理的社会人，真正体现“以人为本”的思想。对人的管理不仅仅是关心人，激励人的积极性，而是开发人的潜在能力，用从细节入手的方法影响和规范员工的思想，情绪和行为，使管理工作适应员工。

3.4 全面提升管理水平，完善铁路企业文化

要做精做细管理，最核心的是解决好企业存在的非标准化、低标准化和管理粗放的问题。通过基础工作质量的提高和基础管理水平的提高，达到全面提高企业整体经营管理水平，提升企业素质的目的。通过精确计划、精确决策、精确控制、精确考核、完善制度等建立科学管理模式，减少管理的随意性，把生产过程管理与经营目标统一起来，按照“精细”的思路分阶段进行，逐步形成精细化体系。

同时，精细化管理是全员发挥智慧、力量和集体结晶的观念，是一项长期而艰巨任务的观念，培育理念、细化于制、构建系统是基础，执行落实到位才是关键，要求重在执行。这需要把握两个关键：第一，自上而下的层级传递性。精细化的管理理念与制度是否能行得通，行得久，关键在于企业的领导层是否能身体力行，坚持不懈。第二，上下结合的群众性。精细化管理最终要形成一种文化，这种文化既是企业领导的个体文化，也是企业团队的群体文化。只有先进的企业文化被职工群众所掌握、认同和自觉执行，形成上下互动、齐动的时候，才能转化成巨大无比的物质力量，形成强大而持久的企业综合竞争力。