浅析桂林市卫生系统人力资源管理现状与思考

司小雁

（桂林市人民医院，广西 桂林 541002）

人力资源管理是医院管理的核心内容，是医院生存、发展、开拓的基本要素。在激烈的医疗市场竞争中，医院要想求生存、谋发展, 就必须拥有一支不断壮大而高素质的专业技术队伍。可以说医院的质量建设，首要的就是人才建设。因此，人力资源管理的好坏对医院能否发挥最大潜能、可否健康持续发展起着至关重要的作用。

1 桂林市卫生系统人力资源管理现状和存在的问题

1.1 医疗资源市区内过于集中

桂林市是一座总人口数约为500万人，城市常住人口约80万人的小城市。从市卫生局2009年～2015年《医疗机构设置规划》报告中了解到：该市市区三级医院有8所（均为公立，其中省级医院2所、部队医院1所；市级医院5所）；二级医院3所（均为公立，市属）；一级医院15家（公立13家、民营2家）、门诊部27家（公立6家、民营21家），卫生所（医务室）221家（公立206家、集体15家），疗养院5家（均为公立），社区卫生服务中心、站34家（公立16家、集体3家、民营15家），个体诊所363家等。市区内医疗机构实有床位数达7300多张，每千人拥有9.73张床位，比全国城市平均水平多5.93张（全国城市平均水平3.8张）。在市区内医疗资源这样过于集中的情况下，医疗市场的竞争就显得更为激烈和突出了。如何加强专业技术队伍的建设、留住人才，更好的赢得市场占有率也就成为各医院人力资源管理的一个首要问题。

1.2 人才流失严重

医院的竞争就是人才的竞争。近年来,中国大多数公立医院都出现了中青年专业人才大量流失的现象。这在一定程度上就是市场经济条件下医院中青年专业人才对医院现状的一种价值选择，同时也表明他们有较高的潜在流动意愿，越来越看重的是实现自身价值的事业而不是工作——工作只是提供了生活的保障，事业才真正将个人的发展需求与生活目标结合起来。如果医院的发展不能与个人职业生涯规划相吻合，他们就会选择离开，另寻能够发挥其所长的医院[1]。由于全市目前经济水平欠发达，医务人员的收入普遍偏低，劳动付出与收入不成正比，导致一部分人才向经济发达地区或向经济效益较好的上级医院转移。据全市卫生系统三年来的统计数据来看，专业技术人才向经济发达地区或上级医院转移的多达63人之多，而从经济相对发达地区和上级医院引入的人才仅为8例。由于缺乏人才竞争优势，引进高级适用人才本已困难，本土优秀专业人才又源源流失，无疑大大降低了医院的技术力量和竞争力。要改变这一现状，对医院人力资源管理能力提出了更高要求。

1.3 人事管理模式陈旧

对医院来说，人力资源管理本应是紧紧围绕医院的经营管理目标，以人为本，有计划、有组织地控制和指挥人力资源的取得、开发、利用、配置，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现医院目标管理活动。但目前该市卫生系统直属医院人力资源管理还处于传统的人事管理阶段。人事部门工作仅停留在人员流动、年终考核、工资调整、职称晋升、考勤登记、档案管理和办理离退休等事务中，背离了人力资源管理的根本目的，弱化了人事管理在医院管理中的作用和职能，没能对医院现代化经营管理和人才队伍建设产生积极影响。

1.4 职称晋升非学术化

在市场经济作用下，医务人员的价值观也在逐渐物化。据了解，医务人员对于有效激励途径的评价排名前三位的分别为职称晋升、物质奖励和职务提升。同样，医院对个人能力和价值的认可大多数时候也是通过个人的学历、职称、职务及某些荣誉来评价的。因此职称晋升已成为医务人员获取名誉和提高薪酬的最直接利益体现，正是在这种“名利双收”的驱动下，逐渐曲解了职称晋升应具备相应学术水平的本意，滋长了学术造假和“关系”职称。职称晋升评审不仅受到学历、资历、岗位的影响，还越来越受到人际关系等因素的左右。特别是某些医院在职称评审、培养技术骨干、外出进修等方面论资排辈，拉帮结伙，甚至私下大搞个人关系，必然会严重挫伤优秀年轻人才的上进心，阻碍优秀人才的脱颖而出，致使一些年轻有为的技术骨干不工作安心，人才外流。

1.5 薪酬机制缺乏有效的激励作用

目前桂林市卫生系统直属医院都属国家差额拨款的事业单位，工资结构仍然是沿用国家政策规定的与职称、工龄挂钩的档案工资体系，医院没有工资调整的自主权，无法反映个人对医院的贡献大小，难以体现多劳多得和奖勤罚懒的按劳取酬原则。于是，该市各医院也都努力从绩效薪酬分配这部分做出改革的尝试。他们通常的做法是“以科室成本核算为基础，以相关的经济指标和管理考核指标为测算依据进行利益分配”，以拉开收入差距，提高工作积极性和创造性。但是由于考核体系不完整，没能充分权衡各岗位中相关岗位责任、技术含量、风险程度及工作量大小等各种因素的权重，不完整的考核数据和物质利益的简单结合，反而加重了薪酬分配的矛盾。各医院为了调和矛盾，又都经常做出“朝三暮四”、“拆东墙补西墙”的局部表面性调整和搞“平衡”， 让薪酬分配一直成为易受职工争议的矛盾焦点，难以达到有效激励的目的。因此，缺乏科学性的薪酬分配机制，以及过于依赖薪酬分配作为激励手段的“被物化的人力资源管理”是医院人力资源管理的难点和误区。

1.6 缺乏有效的绩效评估体系

医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的“德、能、勤、绩”内容也很笼统，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献[2]。而该市卫生系统直属医院的年度考核与全国大多数医院一样，一直沿用着90年代初制定的行政机关、事业单位工作人员年度考核办法，也都是不分岗位、专业、层次都在使用同一个考核标准，所谓的考核内容也是很笼统，难以量化，给评定工作造成了一定的难度。而一些医院的科室干脆将“优秀”指标采取轮流坐庄的方式进行分配，以减少矛盾；还有的将“优秀”等次分配给准备晋升职称或准备退休的同志当作一种适用和安慰式的分配。这样的考核不仅流于形式，也难以反映职工业绩贡献的大小，考核结果也不被医院重视。这样的考核既不能引导人力资源的开发和培育，对职工的个人成长也没有实质影响。因而无法有效调动员工的工作积极性，操作不好反而影响相互之间的团结。

2 改进人力资源管理的几点思考

2.1 人事管理工作应向人力资源开发和管理转变

医院是一个特殊的行业，人力资源开发是医院管理的核心内容。人事管理工作应该从单纯以“事”为中心的管理理念中走出来，做到人事相宜，把工作的重点放到医院人力资源开发和管理上，要从开发人才的角度制定出符合医院未来发展需要的人力资源发展计划，以保证人才的储备,使人才资源得到合理优化的配置，为医院搭建相对完善的人才队伍。

同时要提高医院人力资源管理人员素质，不要把他们仅当做是人事科的“办事员”、“档案员”、“考勤登记员”等，还应要求他们具备从事人力资源管理的理论水平和办事能力，要能利用招聘、考核、薪资、培训等多种手段，实现医院人力资源管理的战略目标，推动医院人力资源管理与开发技术，胜任数量化、标准化、有效化的人力资源管理，成为医院人力资源政策制定的重要参与者和执行者。

2.2 加强在职员工的技术人才培养

当今，医院成功的关键就在于是否有一支高素质的专业技术队伍，因此医疗市场竞争就是人才之争。医院要想赢得更好的市场占有率，技术人才的发展是第一要素。而该市市区医疗资源过于集中，市级医院实施“外引”渠道又不理想，就更应注重“内育”的培养。因此，医院要根据自身的学科发展制定出发展计划和技术人才培训方案。在院内要营造浓厚的学习氛围，全面、正规、严格的加强临床技术的培训，在培训的过程中要注意选拔出优秀的年轻医务人员外出进修学习深造；同时还可采取多方邀请国内外专家学者来院进行专题讲座或请技术专家到院内进行现场指导等形式，加强对青年技术骨干培养，努力为他们创造一个不断成长和学习的机会。只有不断加强对人才的培养，充分发挥技术人才的优势，才能为医院在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

同时，在医院内部要建立公正选人、平等竞争、择优用人的制度。努力营造有利于人才竞争、人才成长、人才发展的内部和外部环境,充分体现出医院对人才的重视和尊重，让他们有一个良好的个人发展空间，工作中让他们充分展现自身的才干，以促使优秀年轻的技术骨干能脱颖而出。只有不间断的做好技术人才的发掘和储备，才能改变人才流失的局面。

2.3 建立科学合理的激励机制

科学合理的激励机制是调动职工积极性的一个有效手段，而精神激励与物资奖励两种手段不失为一个有效激励。医院是员工高度职业化的场所，荟萃了掌握医学这一特定专业技术的人才。在平常的工作中，要为他们营造一个成长和发展的平台，在他们取得工作成绩时要予以及时的表扬和奖励，让他们有成就感和荣誉感的满足。但如果仅仅是将精神激励和物资奖励当做唯一激励的手段，那也是不够的。还应在激励体系中融入医院的文化因素，在生活上和工作上给予一定的人文关怀和帮助，尽力为他们排忧解难，让他们安居乐业，一心一意投入到工作中。医院要充分运用好激励机制，在激励机制中融入良好的人文关怀，工作、生活上也要体现出组织的关心和重视，才能吸引他们、激励他们、留住他们，才能实现医院可持续发展目标，达到医院整体实力的提高。

2.4 建立正确合理的绩效考核评价体系

绩效考核管理直接决定医院各项工作的效率与质量，决定着医院经营管理理念的执行力度，任何一个医院要想激发每位员工的干劲与活力，提高医院的整体业绩，绩效考核都是不可少或缺的重要环节[3]。考核评价体系是人力资源管理中一个十分重要的工作，正确、合理的绩效考核是对员工劳动付出的一种有效评价。而错误的考核评价结果，不但会造成决策上的失误，还会严重挫伤员工的积极性。在实施绩效考核中，管理者要从医院的实际出发，建立科学、正确、合理且具有可操作性的绩效考核评价体系。要根据不同岗位的特点，将医生、护士和行政管理、后勤服务等不同岗位的责任、技术劳动的复杂性和承担风险的程度、工作量的大小等情况一并纳入绩效考核要素，并将科学合理的考核评价作为职工晋升、聘任、培训与教育等的依据，以激励他们的自我成长。如果只是为了考核而考核，考核结果对员工成长没有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。因此要不断完善绩效考核评价体系，把正确合理的绩效考核作为医院管理的一个重要反馈机制，才能使医院步入健康可持续发展的良性轨道。

2.5 建立有效完善的绩效薪酬分配制度

根据按岗定酬、按任务定酬、按绩定酬的原则，建立起重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜，灵活有效的分配机制。实行以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配对应为杠杆的收入分配模式[4]。绩效薪酬分配目前是医院唯一能够自己掌控的一个分配制度，因此要不断完善薪酬分配制度的改革，加大对绩效薪酬部分的调整，要按照绩效优先、兼顾公平、按劳分配等原则制定分配方案。在绩效考核实施过程中，要将管理要素、技术要素、责任要素等一并纳入分配制度，采取按管理责任定酬、按技术岗位定酬、按技术难易程度定酬、按成绩大小定酬等原则，建立起重实绩、重贡献、向优秀人才和关键技术岗位倾斜的分配机制。从根本上打破干多干少一个样、干好干坏一个样、责任大小一个样、贡献大小一个样的平均主义分配方法。只有建立科学合理的绩效薪酬分配制度，充分体现出一流的人才、一流的业绩、一流的报酬，才能让每位职工在劳动的投入中真正享受到劳动付出的价值。

总而言之，人力资源管理是医院管理的核心，人才是医院兴旺之本。医院要想在激烈的市场竞争中求得生存、谋取发展，就必须加强人力资源的管理，注重人力资源的开发和储备，才是医院发展的硬道理。

参考资料：

[1]鲁 翔,赵曙明.柔性战略视角下中国公立医院的人力资源管理变革[J].河北学刊,2009,29(2):247-249.

[2]刘淑美.浅谈新时期我院人力资源管理[J].医学信息,2009,22(6):899-901.

[3]熊 伟,骆 巍.浅谈人力资源管理在医院中的应用[J].硅谷,2009,10:173-166.

[4]王喜平,孙业永.医院人力资源管理浅谈[J].法制与社会,2009,1（中）:283.