金融危机下人力资源管理对企业并购的贡献

广东工业大学管理学院 魏新 郑越

在由美国次贷危机引发的全球金融危机的影响下，全球股市暴跌、大量企业纷纷裁员、破产、倒闭，全球经济下滑。此次全球金融危机在给全球带来经济灾难的同时，也使企业并购成本的大幅度降低，给企业并购带来千载难逢的大好时机，行业调整和企业洗牌在全球范围内逐步展开。中国作为世界经济的一个大市场，此时也轰然掀起了一股并购热潮。全世界每年约有六七千例并购案件，但最终成功的只有1/3。而并购失败的最重要原因，就是企业文化和人力资源的问题没有得到解决。那么，HR部门该何时介入并购过程中，如何留住关键员工，如何有效裁员，来保证并购中人力资源整合的有效呢？企业并购全过程中的人力资源管理是极其重要的。任何忽视企业并购中人力资源管理的行为都将严重影响并购结果。

1 企业并购的相关理论综述

并购的内涵非常广泛，一般是指兼并(Merger)和收购(Acquisition)。兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。

彼德·德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。泰坦鲍姆(Toby J.Tetenbaum)也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。由此可见，企业并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效地管理双方的人力资源。

2 金融危机下企业并购后的人力资源管理

企业并购后要进行组织结构调整，精简机构。而机构精简通常会产生富余人员，企业一般通过裁员来达到组织结构优化，减少企业费用支出的目的。但是裁员不是解决问题的惟一办法，因为裁员是一把“双刃剑”，它在给企业带来短期经济效益的同时，也给企业带来巨大的伤害。企业可以通过以下方法来调和机构精简与裁员的矛盾。

2.1 实施“降职安置法”，保持人员稳定

企业可以通过“降职安置法”来消化富余人员，从而达到既不裁员又满足企业发展，同时又利于社会稳定的“三赢”局面。从理论上讲，任何一个人才的流失都会对最终的人才优化结果产生影响。在实践中，当并购企业有充足的人才，或者并购企业可以从外面招聘到更优秀的人才时，原有人员流失不会对人才价值最大化造成影响。总体上，企业只有保持人员稳定，才有可能进行人员的最佳配置。只有那些经过优化后依然没有合适岗位安排的，或者不愿意服从企业安排的人员，才被允许离职。企业并购后，不出现人员流失不太可能，有些人员的离职是企业无法控制的。但是，最大限度留用现有人员，保持核心和关键人员的相对稳定性，对于并购整合的成功意义非凡。并购后企业保持员工队伍的相对稳定，激活团队活力，是企业人力资源工作的重点内容。企业可以从以下几个方面加强人力资源管理，从而使企业并购顺利进行，迅速在短时间内获得降低成本、扩大规模、获得技术与品牌、更合理地配置资源以及管理产业链等商业利益。

2.2 重构员工激励机制

人力资源管理的核心是尊重人，尊重人的价值和需求。并购活动中人力资源管理策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够留住核心人才，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。并购企业可以从以下五点来激励员工：

(1)确立更高而又合理的组织目标。在并购管理过程中，通过对目标企业提出新的要求和期望或建立新的、更高的业绩标准来激励员工。并购将促使目标企业的员工重新审视自己的价值观和企业的行为规范。这种反思再加上并购给企业稳定性带来的冲击，有可能使员工更愿意接受组织的变化。有管理才能的经理人员将充分利用这一机会，努力激发和调动员工的潜力，而目标激励是一种有效的激励方式。

(2)采用激励组合形式。①薪资福利激励。薪资福利激励是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。②晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。③股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借此吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。

(3)多采用鼓励和肯定的态度。并购方的管理人员应以和蔼谦虚的态度对目标企业的员工给以积极的激励和鼓励，利用每一个机会不失时机地表扬目标企业的员工或团体。新的组织气氛应是肯定、积极、鼓励和具有挑战性的，而不是威胁、批评和压抑的。

(4)培养员工的认同感。在并购后的一段时间内可能仍以原有的方式思维和行动，如果目标企业员工不能对新企业的文化和战略产生认同感，他们工作的努力水平就会下降，因而培养员工对新企业的认同感就显得格外重要。

(5)建立充分发挥人才效能的用人机制。并购后企业为调动并购双方员工的积极性，应积极营造公开、平等、竞争与择优的用人环境，坚决摒弃权力、人情、关系和资历等不良风气，努力形成能者上、庸者下的人才竞争格局，建立一套能上能下、能进能出、充满活力的用人机制和能够吸引、培养、留住优秀人才的报酬福利机制，真正形成以情感留住人才、以报酬稳定人才、以事业造就人才的良好氛围。

3 案例分析

深圳市雅诺缝纫设备有限公司成立于2003年。其前身为台湾雅诺缝纫设备有限公司，雅诺公司一直致力于协助业内同行及服装企业实现品质和价值的提升。但是，面对当前的金融危机对中国缝制机械行业的冲击和影响，雅诺公司进行了企业变革，一方面进行企业改制——将企业从有限公司改制为股份公司，另一方面进行企业整合——重构企业群体的管理模式。并购后的雅诺股份公司进行了整个公司人力资源管理的整合，按照时间划分为三个阶段：

第一阶段是基础整合，包括营销整顿、资产重组、机构设计、岗位定编、职位评价、薪酬与考核设计、业务流程重构等。企业再造小组通过对企业组织调查，岗位负荷分析等，重新确定公司新的组织机构和岗位编制，编制岗位说明书，优化业务流程和工资体系的设计。

第二阶段是人力资源整合，包括主管以上干部竞争上岗、主管以下人员优化组合、富余人员转岗培训与安置等。公司成立了人员优化领导小组，专门负责对主管以上人员进行评价和优化，以及对主管以下人员的评价和优化进行监督和审查，并通过降职安置法对富余人员给予妥善安排，实现不轻易主动辞退员工的承诺。对于无法正常工作的病残人员，给予一定的经济补偿金后，协商解除劳动关系，把裁员带来的负面影响降到最低。

第三阶段是企业文化重塑，以“统一思想，统一认识，反思过去，开创未来”为主题，对全体员工进行新文化培训和学习，培育员工自动自发的工作热情，树立对企业高度的责任心和使命感，抛弃与企业发展不相适应的落后思想和行为。通过自我认识、同事帮助和领导辅导的方式，帮助员工提高思想认识高度，调整价值观，最大限度实现员工文化观的统一。

4 结语

企业在实施并购过程中必须做好人力资源管理工作，因为企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源管理将促进企业并购成功，但没有人力资源管理的参与必然导致企业并购的失败。企业在进行并购过程中人力资源管理起关键作用，人力资源管理必须做一些工作为实现企业成功并购做贡献。论文通过深圳市雅诺缝纫设备有限公司并购卓科公司、天津某公司的案例进一步说明人力资源管理在企业并购中的具体工作和重要作用。

[1]杜建耀.企业并购中的管理问题研究[J].改革与战略,2008.(3).

[2]战磊,王凯.职业生涯管理与跨国企业并购中的人力资源管理[J].扬州大学学报,2008.(1).