物流企业并购风险战略管理系统构建的研究

北京交通大学经济管理学院 崔永梅 于珊 马洪达

物流企业并购风险战略管理系统构建的研究

北京交通大学经济管理学院 崔永梅 于珊 马洪达

并购是物流企业实现快速发展、迅速做大做强的一种重要的投资方式，也是一项高风险的资本经营活动。本文在介绍物流企业并购现状和企业风险管理框架的基础上，提出基于战略视角的物流企业并购风险管理系统，该系统包括并购风险管理战略、并购风险管理组织、并购风险管理制度及程序、并购风险管理技术、并购风险文化等子系统。

战略性并购 物流企业 并购风险 风险管理系统

1 问题的提出

目前我国物流行业存在的薄弱点主要表现在“弱(服务能力)、小(规模)、散(行业竞争秩序)、乱(竞争秩序)”，目前国内注册在案物流类型公司数目很多，但是各个企业的市场占有率却非常低，因此物流行业存在着大量通过并购迅速培育龙头企业的机会。对于规模大、实力强和创新能力强的物流企业，面临着一个加快兼并扩张、做大做强的并购机遇。但是，由于我国物流企业并购起步较晚，经验较少，企业应对并购风险的能力较其他行业稍差，因此，如何建立一个企业并购风险管理体系，指导物流企业在并购中更好的识别风险和管理风险顺利地完成并购就显得尤为重要。

2 基于战略视角的物流企业并购风险管理子系统的设计

物流企业并购风险管理应当是积极主动的管理，应是全面的、全过程的和全员参与的全面风险管理。并购风险管理系统主要包括并购风险管理战略、并购风险管理组织、并购风险管理制度及程序、并购风险管理技术、并购风险文化等五个子系统。

2.1 并购风险管理战略子系统

“战略”一词原为军事用语，其原意是指军事全局的策划、作战的根本方针。本文将“战略”一词引入并购风险管理，主要是为了强调并购风险管理在企业并购中的重要地位，同时强调必须重视并购风险管理，也就是要将风险管理提高到战略的高度。

并购风险管理战略是企业并购风险管理的指导方针和方向，是并购风险管理的核心。参与物流企业并购的经营者从企业整体战略的角度出发，建立企业并购过程中应当遵循的风险管理战略。

2.2 并购风险管理组织子系统

并购风险管理组织子系统是风险管理任务的承担者，对企业并购过程中的风险进行全面的考虑，开展并购风险防范、测度、消除等工作。一般情况下，为形成激励与约束相结合的并购风险管理控制机制，物流企业并购风险管理组织的设计可以划分为三个层次：风险管理决策机构、风险管理执行机构和风险管理业务操作部门。

我们还可以从微观层面上区分不同的并购阶段来建立并购风险管理组织子系统。通常我们将并购的过程分为并购决策、接管、整合和评估四个阶段，其中决策阶段应包括董事会或相应权力机构、并购工作组和经营管理人员；接管阶段应包括并购目标企业主管部门、董事会和并购战略工作小组；整合阶段应包括董事会、并购工作组和并购整合工作组；评估阶段应包括新公司董事会、高级管理层、收购活动评估小组等。并购风险管理组织负责指导和协调企业并购过程的风险管理工作，就并购风险管理的具体方案向并购高层机构人员提出建议，同时行使并购风险管理工作监督的责任。

2.3 并购风险管理制度子系统

并购风险管理制度是企业并购过程中风险管理活动的行为准则，是保障系统正常运转的重要子系统。主要包括企业在并购的风险管理方面所做出的一系列规定，是企业并购风险管理意识的重要体现之一。

企业并购风险管理制度划分为并购风险决策、授权、信息与资源共享、止损与避险、风险信息沟通等相关机制。并购风险管理制度的建设应当认识到并购风险管理要讲究效率和效益，风险不能绝对性的消灭，只能找到关键的风险并具体分析其发生所依赖的环境，及时制定相应的应对策略，在并购项目实施时进行重点监控，并且并购风险管理要以一定的频度反复循环地进行。

2.4 并购风险管理技术子系统

并购的风险管理技术是作用于并购风险管理活动，为实现并购风险管理目标服务的一系列方法和手段的总称，根据各个企业对风险管理的总体战术不同，通常会涉及企业并购过程中的风险识别、测度、处理等方面的具体操作技术。

企业并购风险从发生到消除的过程中，风险的识别、测度、处理三者是依次递进、循环的。企业通过并购风险识别技术将并购过程中潜在的各种风险进行系统性的分类，加以辨别、确认，为下一步的风险测度打好基础；在风险测度阶段，通过对以往并购案例的风险概率与强度的经验值分析，结合具体风险的实际环境，对该风险进行较为精确的测度；在风险处理阶段，针对风险精确测度结果，结合企业风险承载系数，根据企业并购双方的实际的风险承载能力采取积极有效的风险规避、转移、消除等措施。

2.5 并购风险管理文化子系统

物流企业文化作为一种精神力量，是物流企业无形的约束与支柱，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。然而，物流企业在并购过程中，由于彼此文化间的差异导致企业实际收益与预期收益目标发生背离，甚至导致企业并购整合活动失败的可能性。

文化具有层次性。广义地讲，物流企业并购中的文化差异主要是国家文化的差异、地区文化差异、行业文化差异、组织文化差异等。在物流企业实施并购时，应当加强并购前企业文化契合度的尽职调查，在并购中认识到各自的文化差异，互相尊重文化差异，尤其是在并购交易完成后的整合阶段，更要注意结合参与并购双方文化的差异来开展具体整合工作。

3 物流企业并购风险管理系统的应用

物流企业在制定并购风险管理系统的运作流程时，应充分考虑并购风险管理系统内部各个管理环节之间的有序联系。按并购双方企业自身运作特点，制定并购方案、设定风险管理目标、设定可以初步接受的并购风险种类与性质，并对其进行识别、测度、处理，同时监督并购风险发展状况等，以谋求并购风险管理的优化。

物流企业并购方根据其内外部系统风险、并购目标及自身相关信息，同时结合并购双方的企业战略、经营政策等多方面的信息，根据尽可能搜集到的并购双方的相关信息，运用多种风险识别技术，进行并购风险的识别并判断潜在并购风险的性质及其影响，同时关注物流企业并购中遇到的政策风险、体制风险、产业风险及法律风险，进而根据所获取的全面并购风险信息制定并购风险管理目标。针对已经识别出来的各种风险，参照风险测度规则，运用物流企业并购风险测度技术来评估此次并购风险的危害强度，若测评出的风险危害程度远远高于预期并购风险管理目标，同时又不具有较好的可控性，则应当明智地选择放弃风险管理进程， 终止此次并购交易。

若风险测度的结果在并购可接受的风险强度之内，即可运用风险处理技术，实施风险处理方案，将风险处理结果与预期风险管理目标进行比较。若风险处理结果明显不符合预期要求，同时不存在较好的弥补方案，则应当放弃风险管理进程，终止此项并购；尽管结果不符合预期要求，但通过修订并购方案等措施可以改变风险状况，则按照修订后的并购方案重新搜集并购信息，继续下一个循环的风险识别、测度和处理管理。另外，在物流企业并购风险管理的各个环节上，都应当监督风险发展状况。

4 结语

综上所述，物流企业的并购是一项高风险的投资活动，企业无论是在并购战略制定中、并购交易过程中以及并购后的整合阶段都要强调风险理念，并且能够有效地识别和管理风险，并购失败的可能性才会大大降低。本文主要的研究结论如下：

(1)物流企业战略并购风险管理是一个复杂的系统工程，企业要以并购风险管理战略为核心，建立健全并购风险管理组织机构和管理制度，培育并购风险管理文化，依托并购风险管理方法，规范并购风险管理流程，实现全面的、全过程的和全员参与的全面并购风险管理。

(2)各个子系统在整个物流企业并购风险管理过程中起到不同的重要作用，物流企业并购风险管理战略是指导方针和方向，是并购风险管理的核心，并购风险管理组织是并购风险管理任务的承担者，并购风险管理制度是并购风险管理活动的行为规范，是系统得以正常运转的保障，并购风险管理技术是风险管理的方法和手段。

总之，基于战略视角的物流企业并购风险管理认为应以企业风险管理框架为基础，以整体风险概念原则和全过程管理原则为指导，将风险管理理念渗透到每一个阶段。利用科学系统的方法，提高风险管理水平，促进企业决策科学化、合理化，减少决策的风险性，管理和处置各种风险，做好风险损失的防范工作。

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F252

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1005-5800(2010)08(c)-122-02

崔永梅(1969-)，女，北京人，北京交通大学经济管理学院副教授，企业管理博士，中国企业兼并重组研究中心执行主任，北京交通大学MPACC中心执行主任。