简论中小企业人力资源战略与企业文化战略的整合

四川城市职业学院经济管理系 李汝顶

我国众多中小企业的崛起和成长，对推动我国市场经济的发展，解决就业、提供多样化的发展机遇和平台起到了重要作用，今天，中小企业已经成为我国经济可持续发展的推动力之一。但由于各种原因，我国中小企业主要表现为民营企业形态，且家族企业占有较大比重，在金融与产业政策上很难得到相应的支持，享受到与国有企业、尤其是大型国企的平等待遇，基于这一现实，如何解决在其成长历程中普遍存在的长不大、做不强的宿命，这是我国中小企业发展亟待解决的核心问题。为此，本文拟从中小企业人力资源战略所存在的主要问题研讨入手，指出实质问题所在，并提出解决的基本思路，期待对提升中小企业人力资源管理总体水准有所促进。

现阶段，我们面临这样一种现实，若说我国大部分中小企业没有人力资源战略是不太准确的，因为，每位企业主可以很明确的讲出自己企业的发展规划、前景、组织机构设置，期望成为行业的佼佼者或是某个细分市场的领导者等总体设想，并据此制订了相应的人力资源规划，人才培养方案，录用员工标准等人力资源管理制度；但说有人力资源战略，现实又很难感觉到其人力资源管理是在有战略指引下进行的，问题出在哪？归纳起来，笔者认为，主要表现在以下三个方面：

(1) 重物质刺激，轻精神激励

待遇还不错，但为什么还是留不住人？员工对企业有一种格格不入的感觉，认同感差，总感觉不平等，没有归属感；老板也认为，我给你发薪酬，你就得办事；我给你奖励，你就得额外付出，这些现象究其实质，在于中小企业与员工之间的关系突出的表现为一种雇佣与被雇佣，老板与打工者的关系，为此，直接的物资刺激模式总得到格外重视，企业老板普遍认为应该如此，员工也有相同认识。确实，这一模式，在一定时期会有激励作用，但现实告诉我们，缺乏可持续性。因为在新经济时代，这种模式难以使员工与企业之间形成风雨同舟的利益共同体，难以建立起忠诚感、团队意识，更难以建立组织归属感。

(2) 重企业生存与发展、轻必要的人文关怀

中小企业生存与发展是首要问题，这是不容置疑的。因此，在激烈变化的环境下，一些企业主为了生存与发展，一是基本的人事制度建设大多停留在表面上，对员工的招聘、录用、开发、晋升和辞退更多的从老板，即企业生存与发展的角度考虑较多，急功近利，短期行为明显；二是老板更喜欢凭经验和主观判断决策，管理随意性较强，走到哪算到哪，即使企业已经有一定规模，其运行也没有明确的总体战略，没有方向感，、缺乏应有的对员工生存与发展的人文关怀。

(3) 重对外招聘，轻现有员工培养

一般认为，企业人力资源的调配主要来自两个渠道，一是对外招聘，二是对现有员工的开发以适应新工作岗位需要，理论上，二者不可偏废、互为补充。但现实中，中小企业更多的表现为喜欢和愿意对外招聘，想坐享其成，期望对外招聘到有丰富实践经验的熟手，并往往不顾实力限制，以虚高薪酬吸引，甚至对招聘的中高层还许以所谓股权、期权激励，其实，这无可厚非；但相反，对企业现有员工的培养、开发、职业生涯规划等方面又斤斤计较，舍不得投入，不愿意投资，没有长远的战略思考，从而导致员工打工思想严重，与企业“离心离德”，人为的造成新老员工之间的隔阂。

以上三大问题产生的根源看似在企业人力资源战略上，如果我们沿着这一思路下去解决问题，就会陷入认识上的偏颇，而忽视了本质，从而导致解决的思路出现偏差。笔者以为，问题的实质在于企业的人力资源战略与其他战略整合的缺失，其中最为关键的是人力资源战略与企业文化战略整合的缺失，从某种程度讲，中小企业的人力资源战略与企业文化战略的整合关系如何，决定了其人力资源战略的成败，现实已经告诉我们，企业文化战略已经成为企业人力资源战略实施的缓冲与催化剂。有鉴于此，笔者提出如下中小企业人力资源战略与企业文化战略整合的三大基本思路：

整合思路之一：营造“家庭感”、强化团队精神——确立家族式企业文化战略的核心地位

奎因认为，企业文化战略按灵活性、稳定性、内向型、外向型四维坐标进行分类，可以分成四种类型：

(1)发展式企业文化——强调创新和成长

(2)市场式企业文化——强调工作目标的完成

(3)家庭式企业文化——强调以家庭感为基础的人际关系建立，讲求团队精神、忠诚和传统

(4)官僚式企业文化——强调规章制度和层次

笔者认为，在以上四种企业文化战略类型中，中小企业确立家族式企业文化战略的核心地位是其人力资源战略整合的最佳和必然选择，因为，“家庭感”的打造是家族式企业文化战略的核心理念，只有如此，才有团队精神、忠诚和传统的基础，而团队精神、忠诚和传统的建立对我国中小企业人力资源管理所面临的现实来讲尤为重要。

从全球视野来看，家族式企业文化战略对中小企业发展的作用至关重要。美国西南航空公司从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至美国五大航空公司之一，其创办人赫伯·凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”

整合思路之二：弱化雇佣关系、强化归属感——制度化的鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要

员工参与民主管理，能够强化归属感，这是肯定的，但前提是必须弱化雇佣关系，其实，在新经济时代，员工与企业的关系已经发生了潜移默化的改变，二者之间，不再是简单的雇佣关系，而更多的是一种新型的“合伙人”关系。

(1) 企业要鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要，因此，要尽量弱化人力资源管理中雇佣关系的条款，只有如此，才能建立起员工价值观与企业价值观融合的纽带，员工有认同感，才有归属感，才有对组织的喜爱、依恋和亲近。

(2) 家庭式企业文化较多的是依靠亲情、约定等非制度性的安排来实施，约束性不强。为此，为适应现代企业管理要求，鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要就必须纳入到人力资源管理的日常制度建设之中，即通过制度来保证该项举措的实施，而不能成为应景之作。

(3) 对于员工参与民主管理要多表扬，少批评。不能因为所提建议不符合自己心意，认为建议比较粗糙，不太切合实际而成为嘲笑、批评与指责的对象。斯金纳认为：用强化技术可以改变人的行为，因为，强化分正强化与负强化，人的行为在经过强化后是否会重复发生取决于其行为后果得到的是正强化还是负强化。如果人的行为后果受到称赞，即得到正强化，就会刺激这种行为重复发生；相反，如果人的行为后果受到批评，即得到负强化，这种行为一般会终止。

思路之三：搭建事业平台、稳定“福利”留人——满足员工职业生涯发展与必要的安全需要

中小企业大多规模偏小、其抗风险能力较弱、起伏较大、不太稳定，这些可以理解，但不能因“小”而失去其发展前景，发展战略，发展规划等未来的前程，更应该在“小”的时候就要搭建员工的事业平台，待遇可能暂时低一些，可以忍耐，只要前景看好，因此，员工职业生涯发展应随着企业的成长要有规划，使员工看到希望，并有措施。

同样，薪酬事关员工物质生活，是其生存与发展的必要条件，美国西南航空公司鼓励员工持有竞争对手的股票就是一种较好的薪酬制度安排。对我国中小企业而言，笔者以为，薪酬中的福利安排能否得到较好解决是关键环节，甚至超过工资与奖金的安排。对此，能否提供稳定的“福利”， 应提高到能否留住员工，建立员工安全感来考量，其中，特别是社保问题更应优先解决。社保由于其费用是企业与员工合理负担，其实，企业花钱并不多，但却是效果较好的安排，而现实中，许多中小企业没有认识到这一点，视其为负担，解决起来比较困难，试想，如果一家企业对社保问题都不想解决，员工的未来还有较“稳定”的保障吗，更何谈安全感？

[1]陈维政,余凯成,程文文主编. 人力资源管理[M].高教出版社,2002,12:(1).

[2]西南航空经营模式.无法复制的成功经验,智慧谷网站.

[3]名企人力资源导航.南北培训网.