国有外贸企业经营战略失误分析

河南经贸职业学院 侯小坤

国有外贸企业经营战略失误分析

河南经贸职业学院 侯小坤

企业要想在竞争日趋激烈的社会环境中长久生存、持续发展，必须要有战略发展的眼光，进行战略规划。目前，我国对外贸易飞速增长，与其成鲜明对比的是大量国有专业外贸企业不断萎缩，生存困难，濒临崩溃的边缘。导致这种局面的原因是复杂的，其中最主要的是长期以来企业的经营发展战略存在问题，没有形成自己的核心竞争力。本文用案例分析的方法，对我国国有外贸企业经营战略失误的原因进行了分析，以期为外贸企业的可持续发展提供借鉴。

国有外贸 经营战略 企业发展战略

企业经营战略是企业为求得长期生存和发展进步而进行的总体性谋划。当今社会，竞争日趋激烈、技术飞速进步、资源日益紧张。在这样的环境中，企业要想长久生存、持续发展，必须要用战略发展的眼光进行规划，否则企业就不能实施有效的应对措施，就特别容易遭受挫折，导致生命力减弱。

目前，我国对外贸易飞速增长，尤其是私营外贸企业、生产性外贸企业表现出了强劲的发展动力。在此背景下，与其成鲜明对比的是，国有外贸企业业绩持续下滑，不断萎缩，大量国有专业外贸企业生存困难，濒临崩溃的边缘。

导致这种局面的原因无疑是复杂的，有历史的根源，也有现在的因素，有国家宏观政策的原因，也有企业经营思路和经营管理方法的原因。国有外贸企业从计划经济一路走来，在经营上有过成功，有过辉煌，但也存在着种种严重的问题，其中最主要的问题是没有企业经营战略或者企业经营战略盲目，没有形成企业自己的核心竞争力，没有把握住贸易价值链的战略性增值环节。

1 国家垄断经营时期，企业没有制定经营战略的空间

国家在垄断经营阶段实行的是高度集中的管理模式，国家按商品大类成立进出口总公司，直属国家外经贸部，各个省的专业外贸公司都隶属于各总公司。各地方外贸公司的经营要听从于北京总公司的安排。对外，国家所有的进出口业务都必须通过各进出口总公司对外统一报价成交；对内，总公司统一制定商品收购价格，发放出口许可证，规定出口数量。各省外贸公司只负责落实货源和具体执行进出口合同的各项条款，仅仅是合同的执行部门，无需对外拓展市场，每年只要完成总公司下达的计划任务就足以保证公司的出口额。这时候，外贸公司不能自主经营，也就不可能考虑怎样根据企业自身的特点制定长远的经营战略。

2 外贸经营权放权时期，根本没有经营战略意识

随着国家对外贸易体制的变革，国家打破外贸总公司的高度集权垄断，允许各地方自主经营对外贸易，各地外贸企业在体制上纷纷与总公司脱钩。在这一时期，国家虽然下放了部分经营权，但仍然对出口创汇、收汇、换汇成本等向各地方下达指令性计划。当时国家考核企业最主要的是看创汇指标的完成情况，在这样的指挥棒下，外贸企业为了多创汇，不讲成本，不顾一切地拼命出口，造成出口效益低下、经营亏损。

后来，随着对外贸易宏观政策的进一步调整，国有外贸进入承包经营期。这一时期应该是国有外贸企业积累发展的最佳时期，因为这时候国有外贸占据着进出口经营权、进出口配额两方面的优势资源，基本没有外部竞争，而国家不再给地方下达任何指令性计划，企业在经营、利润分配等各方面都有了自主支配权。但大多数外贸企业都没有居安思危，没有把“长久立于不败”作为一种战略纳入企业发展规划之中，每一任领导为了完成承包任务、追求利润和效益，短期行为严重，对企业中长期发展的动力缺乏考虑，导致国有外贸公司长期低水平运行。

特别是在国内货源上，在“抓大放小”政策的引导下，外贸公司不仅和上面的总公司脱钩，而且和下面的生产基地脱钩。这些基地很多是原来花大力扶植栽培起来的一整套完整供应链体系，多年的培育，花费了巨大的成本，就这样白白放弃了，不仅是巨大的浪费，而且在短时间里再想恢复和重建是根本不可能的，非常可惜。没有了这些货源基地，外贸公司在经营上更加困难，有的经过几年的挣扎，目前已经没有任何产品可以经营了。

3 单一的“收购-出口”模式陷入被动与尴尬

由于国有外贸企业占据着进出口经营权、进出口配额两方面的优势资源，基本没有外部竞争，即便只有单一的业务模式和经营手段，企业的利润、效益也十分可观，因此根本不会考虑企业的长远发展。长期按照收购— 出口的模式运作，国有外贸公司在进出口贸易中一直扮演着中间商的角色，对客户和供应商依赖性大，在国际贸易价值链上参与的环节少。

随着外贸经营权由审批制改为备案登记制，外贸门槛被彻底铲平，个体企业、生产性企业、外资企业等企业蜂拥而至，形成了千军万马做外贸的局面。国有外贸企业的货源问题日益严重，在商品价格、质量、数量上均授人以柄。生产企业有产品优势，中间费用少，价格优势大，在产品配额、交易会的展位等方面得到了国家极大的扶持和倾斜；私营企业一开始就是按市场规律走过来的，机制灵活，没有历史包袱，这些都是单纯经营贸易、历史包袱沉重的国有外贸企业无法对抗和比拟的，国有外贸公司活动余地越来越小，传统的“收购— 出口”的经营方式已经举步维艰。外贸公司已经深刻的体会到作为“中间商”的被动与尴尬。

例如，河南K外贸公司开发出口帘子布，每年的出口额在1000万美元左右，利润可观。其供应商是当时河南平顶山锦纶帘子布厂(现在的河南神马集团，上市公司)。不久，随着帘子布厂的改组上市，工厂获取了进出口权，自己出口产品，外贸公司的供货受到了严重影响，最后不得不放弃该商品的出口。

再如，河南L外贸公司开发出口人造丝，每年的出口额在800万美元～1000万美元左右，利润可观。其货源来自新乡化纤厂(现在的新乡白鹭化纤集团有限责任公司，上市公司)。好景不常，白鹭集团获取进出口权后，很快打开了国际市场，外销量大增，对外贸公司的供货不如以前顺畅；后来，和外贸公司合作的国外客户直接和白鹭集团联系了，外贸公司失去了大客户，只能做一些小客户，外贸量非常的小。

4 过于依赖一个客户，无法规避风险

由于国有外贸企业特殊的发展经历，先是长期定位于执行国家下达的进出口任务，在国外市场方面基本没有开发建立自己的客户；再是处于优势地位，拥有优越的经营环境，外贸企业缺乏在深层次上考虑发展问题的动力。像开拓市场、开发客户，不仅要耗费大量人力、物力，而且短时间里没有利益回报，所以，业务员都乐于抱住已经开发的成熟客户，出口量大，利润多，奖金高；企业也都以效益为中心，只顾眼前利益，没有长远发展的眼光，不少企业只有一两个长期客户，一旦这些客户出现问题，对企业的影响将会极大，甚至是致命的。

例如，河南S外贸公司，在90年代初开发了一个德国客户，并成为该客户在亚洲惟一的供应商。该德国公司是欧洲百年老店，经营有世界上最大的服装连锁超市。S外贸公司每年仅对这一家德国公司的出口就有至少2500万美元，占其全部出口额的二分之一左右，德国公司成为S外贸公司最大的、最重要的客户，公司所有的核心都围绕着该客户，多年合作一直非常的顺利。

后来，随着香港即将回归，欧洲客户一是担心大陆政策改变，二是认为中国的劳动力价值升高，德国公司开始战略转移，将其采购中心从中国转向劳动力价值更低的印度、巴基斯坦等南亚地区和政策相对稳定的新加坡。因为平时没有注意对其他客户和市场的开发，业务过于集中在一个客户上，德国客户业务的减少，使得S外贸公司在出口上受到重创，一时间连遏制这种局面的积极措施没有，躲闪风险的消极回避措施也找不到。而这时，恰逢国内外贸体制改革，外贸经营权完全放开，各个外贸公司正处在动荡不安的改制期，河南S外贸公司从此一蹶不振。

5 盲目走工贸一体化之路，加速衰败

国有外贸专业公司早已感到仅仅作为外贸“中间商”的被动与尴尬。随着外贸形势的发展，继续做“皮包公司”难上加难。因此，必须走实业化道路或多元化经营。但是很多公司实施多元化战略时，投资涉及的产业领域多，投入分散，在投资领域缺乏经验，加上自身规模较小，投资所占的比例较大，造成资金大量积压和沉淀，还有投资合作伙伴选择不当、投资监督不力等，种种盲目投资不仅没有达到工贸一体化的目的，反而使公司背上了沉重的包袱，在某种意义上加速了公司走向衰败。

5.1 缺乏可行性论证，盲目投资

例如，河南F外贸公司，服装出口是其核心业务。但由于河南不是纺织原料的产地，当时服装加工能力和技术也不高，所有面、辅料都是从江浙等地方采购，在江浙地区加工出口，不仅成本高，公司在订单的生产安排上也不能作主，在跟客户的谈判中很被动。同时，河南不是服装大省、强省，得不到配额的支持，买配额不仅太贵而且违法，所以，F公司决定走工贸一体化的道路，建立自己的工厂 ，解决原材料、加工、配额等问题。

F公司为解决面料问题，与自然人共同投资建立印染厂 ，厂址选择在浙江湖州某农村，当地的一个农民企业家以土地出资，F公司以现金出资，F公司控股，经营管理上聘请当地有经验的管理、技术人员来负责管理。这个项目最大的问题在于：一是没有估计到印染厂是高污染的行业，二是没有估计到与农民关系处理困难。印染厂的废水把周围的稻田污染了，周边农民的抗议，导致不能正常生产，运输产品的车辆必须交当地农民过路费才能从农民的田边通过，厂里修建的职工浴室必须让周边村民使用，否则砸玻璃、挖断路不让正常生产等，这些问题使得该项目在运作中一直不停的投入资金来解决问题，比如投入巨资购置污水处理设备等，占用了大量的资金，还没有解决问题的根本。在经营模式上，该工厂基本采取封闭经营，只局限于F公司的订单生产，对外联系很少，一旦F公司订单不足，该项目立即处于停产状态。后来，F公司的出口一度萎缩，该工厂以极低的价格转让给另一个股东，连成本都未能收回。投资前市场调研过于简单，没有考虑制度环境、自然环境、市场环境是导致投资失败的原因。

5.2 目标定位含糊不清，投资进退两难，得不偿失

为了解决服装加工问题，F公司独立出资2500万人民币建立了自己的服装加工厂，目的是在加工方面拥有主动性，尤其是解决加工难度大、交期紧、利润低的单子。因F公司没有管理工厂的经验和人员，专门从服装企业聘请两名管理人员担任负责人。工厂建立后，每当接到加工难度大、交期紧、利润低的单子，别的工厂都不接单生产的时候，就由自己投资的工厂承担加工生产，但这也注定了所投资的服装厂必定是效益不好或亏损的结局。加上自己管理工厂问题很多，而问题的解决不可能是一两天的事，公司不断地投入资金，占用了大量流动资金。长此以往，F公司难以支撑。一方面定位于解决加工难题，一方面又不能面对亏损和大量的占压资金，F公司进退两难。

后来，F公司为了避开出口配额对公司业务的束缚，决定将此工厂转移投资到没有配额限制的蒙古国，以便解决出口配额不足的问题。但由于对蒙古国家的法律环境、风俗习惯等了解不够，经营生产中出了很多问题，在国外又不好解决，导致投资项目更加失败，很快就运转不下去了。最后，所有的投资成本以极低的价格卖给了个人，投资失败。

5.3 投资项目资金需求多，管理失控，资金链断裂

90年代初期，房地产业在河南刚刚起步，发展前途很被看好。F公司在主营业务发展巅峰之际，决定涉足房地产行业，搞多元化经营。郑州十二里屯村、香港方、F公司三方共同投资开发房地产，但三方合作问题很多，尤其是资金问题。十二里屯村属于集体性质，除了出资地皮，没有其他融资能力；香港投资方是私有企业，在香港融资困难，所以融资任务基本上压在F公司身上解决；F公司靠当时银行对外贸企业较松的贷款政策一直在运筹资金，后来因为F公司本身主营业务出现滑坡，资金链紧张，造成对所投房地产项目资金出现问题。另外，合伙人之间没有明确划分责任和风险界限，投资项目责权不清、管理不善，出现问题，互相推诿，引发三方合作矛盾，最终F公司和港方撤资，原本利润很好的项目，反而因项目占压巨额资金将公司的主营业务也连累了，由于把用于出口业务的资金也投入到了房地产项目，公司进出口业务资金紧张，周转出现困难，F公司便从发展巅峰开始走向衰败。

市场如战场，企业如军队，军事战略的好坏决定战争的胜败，企业战略是企业持续、健康发展的根本保证。经过风风雨雨的国有外贸企业，已经深深地体会到了企业发展战略的重要性。国有外贸企业经营战略失误的因素很多，本文所提到的仅仅是其中具有代表性的一部分。

时至今日，对国有外贸企业而言，国内外的经营环境已经发生了巨大变化，国家政策上失宠，业务骨干纷争业务，内忧外患已经使国有外贸公司元气大伤。国有企业在这样的环境下发展，如何定位、如何整合自身的核心能力、如何从企业的环境和现有资源与能力出发提高竞争力、如何制定可操作的公司发展实施方案都是实践运作中需要解决的问题。

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F252

A

1005-5800(2010)10(c)-181-03

侯小坤(1968-)，女，河南经贸职业学院会计系副主任，中央财经大学经济学硕士学位，副教授，会计师。