新业务开发风险与商机研究—— 中国彩电企业困境分析

西南空管局空管工程建设公司 曹锦玉

四川大学工商管理学院 甄伟丽

新业务开发风险与商机研究
—— 中国彩电企业困境分析

西南空管局空管工程建设公司 曹锦玉

四川大学工商管理学院 甄伟丽

曾经作为中国民族企业象征的中国彩电企业如今陷入困境，他们四处突围，但是仍然苦不堪言，为何会出现这种情况？本文介绍了新业务开发风险与商机研究的重要理论，运用此理论分析了中国彩电企业陷入困境的原因，并初步探讨了其未来发展。

新业务开发 “错失的船”风险 “沉没的船”风险 商机 中国彩电企业

有关新业务开发成败和创新风险的问题，早在20世纪60年代国际上就有专家开展了研究。1986年，美国学者Dickson和Giglierano发表了《错失的船和沉没的船：企业风险概念模型》的文章，提出了新业务开发企业所面的二元风险模型，以及风险与商机关系的理论。中国彩电企业十几年来的发展是此理论最好的实证，通过此理论的研究，可知中国彩电企业今天陷入困境的原因，以及中国彩电企业应该吸取的教训。

1 企业风险理论模型

Dickson和Giglierano用比喻的手法，提出了企业风险的两种类型：“沉没的船”风险和“错失的船”风险。此模型有助于企业规划系统把握商机。

1.1“沉没的船”风险

“沉没的船”风险是指新业务由于未达到满意的销售额、利润或投资收益率等目标而失败的概率。在新业务收益概率分布图中，“沉没的船”风险即未达到最低预期投资收益率的概率。此概念用来比喻企业开发新业务过早，在市场前景还不够明朗时，新业务的小船就出海寻找新兴市场的大船，出海的船可能在还没找到市场就被风浪打翻而沉没，成了沉没的船。

1.2 “错失的船”风险

“错失的船”风险是指企业因为竞争者抢占先机或市场变化而忽视、错失或丧失商机的概率。“错失的船”风险包括两个不同的组成部分：(1)企业在一开始就存在的固有的风险—— 识别商机能力的风险。(2)当识别并确定一个商机时，公司面临着竞争者风险，即竞争者可能发现了相同的商机并且已经进行新业务开发，同时还面临着消费者风险，即由于消费者需求变化导致商机消失。此概念比喻企业开发新业务过晚，企业的小船还在岸边的时候，竞争对手的小船已经占领了新兴市场的大船，企业已经错过了商机，成了“错失的船”。

1.3 新业务战略规划与风险

(1)新业务战略规划可以降低“沉没的船”风险

合理的战略规划可以提高环境分析和战略监控，详细的实施规划可以增加正确实施战略的可能性。但是，在制定规划的过程中有边际收益递减的性质，当达到某一点时，未来市场的研究、战略评估或路径分析不会再降低“沉没的船”风险。因为在新业务开始后环境很快会发生变化，所以规划不可能完全规避风险。

(2)新业务战略规划可以降低“错失的船”风险

因此，管理者从一开始就要考虑未来的两种风险，在企业实施新业务开发前后以及过程中，“沉没的船”风险和“错失的船”风险共同作用，组成了企业总风险，企业投资的目标就是通过新业务战略规划降低总体风险。企业的总风险由失败的成本和丧失商机的损失程度来衡量。当由于降低“沉没的船”风险所带来的收益超过由于提高“错失的船”风险所带来的损失时，企业总风险最低，此时就是企业新业务开发的最佳时间段。

2 中国彩电企业新业务开发风险与商机分析

中国被称为“全球最大的家电生产基地”，其中彩电生产功不可没。但是，今天，洋品牌用新技术产品蚕食了中国品牌的大部分市场，中国彩电企业陷入今天困境的一个重要原因就是他们集体错过了新业务开发的最佳商机。

进入上个世纪90年代以来，彩电行业经历了两个时代：CRT时代和平板时代。对于CRT彩电来说，平板技术是一种破坏性技术，CRT产品的生产设备、生产技术在平板技术面前全部被淘汰。因此，CRT时代必将被平板时代所代替。

在CRT时代，中国企业通过引进跨国公司的技术和生产线，掌握了CRT技术，其产品在质量和性能上与国外品牌相差不大。90年代初，中国彩电市场被日本品牌占领着，中国彩电企业被逼得无法喘息，只有选择突围。1995年，长虹展开了价格战，其他中国彩电企业紧跟其后，很快国产彩电品牌的市场占有率明显提升，并且快速增长，全面抢占了市场的主动权，到2003年达到顶峰——市场占有率71.5%。从表面来看，中国企业成功的“收复失地”，但是，事实上这个“成功”掩埋了深层的危机，此时跨国公司的“失败”正是他们现在成功的基础之一。

就在国内企业为成功占领了CTR这条大船而庆祝时，跨国公司其实已经悄然登上了另一艘更大的船—— 平板彩电。此时，CRT技术已经进入成熟阶段，CRT这条船已经靠岸，所有的竞争企业都盯着这个市场，产品利润在经过激烈竞争之后已经大量缩水并趋于稳定。而跨国公司提前看到了发展趋势，放弃了利润极低的CRT大船，在中国企业在价格战中打得头破血流的时候，已经驾驶自己的小船全力驶向平板大船，将CRT大船留给了采取跟随战略的中国彩电企业。

2001年，部分中国彩电企业意识到价格战不是长期的战略，一些中国企业开始思考21世纪彩电企业的发展方向。此时，他们集体选择了熟悉的规模化战略—— 拓展海外市场的横向战略，而非纵向的技术研发和新业务开发。但是，就在这一年，三星、索尼等跨国公司已经转向以液晶为主的平板产品研发和推广上，并进行市场推广预热。而此时国内企业正在加足马力进行CRT彩电的国际化扩张，TCL先后并购施耐德、汤姆逊等外资CRT工厂。

2005年，平板时代到来了，此时所有的彩电企业都看到了这个市场，中国企业才计划抢占平板大船，很显然跨国公司已经占领了平板大船，错过了研发商机的中国彩电企业完成没有技术能力与跨国公司竞争。此时，中国企业只有再次从跨国公司购买技术然后组装出售，之后再次采用在上次战役中取得成功的策略—— 价格战，希望能够挽回局面。长虹、康佳、海信等民族大品牌先后从国外引进平板生产线，推出相对低价的平板彩电。短期内，价格战效果明显，但是，当外国品牌也采取同样策略时，国内品牌的价格优势丧失，市场份额再次明显下滑。这一次，中国彩电企业还希望能像十年前一样通过价格战将外国品牌赶出中国市场，但是事与愿违。中国彩电企业错过了新业务开发的最佳商机，载有核心技术的平板面板完全依靠从跨国公司引进，而面板的成本占了彩电总成本的80%，一贯采用低成本战略的中国企业只能在20%的空间上下功夫，国有平板彩电品牌完全没有竞争力；而中国企业具有优势的CRT产品却面临着全部被淘汰的局面，平板显示技术是对CRT的颠覆，平板彩电是一种破坏性产品，它将致使原有的技术、产品、生产线都被淘汰，甚至原有的生产规模都会成为负担，更重要的是它会打破原有市场格局，拥有技术的企业很快会领跑市场，而缺乏技术的制造企业很难在短时间内适应市场变化，根本无法在短期内追上甚至赶超市场领先者，中国彩电企业发展的两条路都被堵截。因此，尽管2005年前后中国企业再次使用“价格杀手”，但是仍然无法扭转中国企业业绩大幅下滑的局面。

然而，更可怕的是就在中国彩电企业思考如何摆脱现有困境时，跨国公司出海的小船可能又寻找到了更大的市场。2007年12月，索尼推出了全球首台OLED超薄电视，厚度仅有3mm。OLED面板的优点是更节能，显示器更加轻薄，画质更清晰。

中国彩电企业致命的失误在于错失了新业务开发的最佳商机，具体原因主要有以下两方面：

(1)中国彩电企业专注于传统制造业规模化发展路径，缺乏技术创新意识，已经习惯于在岸边的“避风港”等待市场的大船，其结果就是成了“错失的船”。(2)中国彩电企业没有新业务战略规划，因此根本无法分析新业务开发风险，更无法把握商机。

3 中国彩电企业未来发展初探

中国彩电企业集体错过了新业务开发的最佳商机，必然将面临被“破坏”的局面，面对这次的难关，技术实力和资金实力较差的中国彩电企业恐怕无法逃脱灭亡的命运。中国彩电企业若要摆脱这种被动的局面，必须吸取错失良机的教训。

改变观念，主动实施新业务开发，避免“错失的船”风险。

走出只引进、吸收、不创新的局面，制定引进-吸收-模仿创新-破坏性创新的技术战略，细化新业务战略规划，把握商机。

4 结语

本文介绍了新业务开发风险与商机研究理论，这是企业创新的重要理论，并由此分析了中国彩电企业陷入困境的原因：错失了新业务开发的最佳商机、技术创新的最佳时机，致使跨国公司的破坏性产品在中国市场完全没有竞争对手，面对突如其来的市场巨变，中国企业无法适应。

F272

A

1005-5800(2010)10(c)-077-02

曹锦玉，女，四川成都人，西南空管局空管工程建设公司；甄伟丽(通讯作者)，女，河北衡水人，四川大学工商管理学院博士研究生，主要从事创新与创业管理研究。