参观纽约最大的奶农合作社引发的思考

文/孔祥智

今年3月，笔者借到美国普渡大学出席“中国经济发展论坛”的机会，与纽约最大的奶农合作社Dairylea Cooperative Inc.的副总经理兼首席经济学家、风险管理专家Edward W.Gallagher进行了交流。美国奶农合作社的管理模式带给笔者颇多启示。

美国的合作社多为合作社企业（Cooperative Inc.），但他们也说是合作社（Cooperative）。Dairylea的总部在著名的雪城Syracuss，成立于1907年，至今已有100多年的历史。目前，Dairylea拥有2300个奶农成员，遍布美国东北部纽约、宾州、佛蒙特、马萨诸塞、新泽西等五个州，是美国东北部最大的牛奶销售合作社（marketing cooperative），每年向市场提供55亿磅原料奶，年销售额超过10亿美元，在美国100个最大合作社排行榜中位居前50位。与美国奶农（Dairy Farmers of America，简称 DFA）东部地区委员会合作后，Dairylea可以帮助9000多个奶农进入市场，年销售原料奶超过160亿磅。

Dairylea——奶农自己成立的组织

从历史上看，Dairylea就是为了保护奶农的利益而由奶农自己成立的组织，并由奶农自己控制。“我们的任务，就是通过稳定市场、提高奶农在市场体系中的地位，以及提供各种各样的服务和众多创造净经济价值的项目，使奶农的利益达到最大化”，Edward如此介绍。

20世纪初期，由于缺乏统一的力量确保牛奶价格水平的提高，美国的奶农处于极其悲惨的境地。当时，奶农所销售的每夸脱牛奶的价格只有2美分，而平均生产成本就达到了4美分。奶农完全没有谈判地位，价格被强大的收购商所垄断，而数量巨大的奶农“要么接受，要么离开”。为了生存下来，1907年8月25日，纽约州奥兰治县的700个奶农组成了奶农联盟 （Dairymen’s League Inc.），拥 有14700头奶牛。这是美国最早的由农场主主导的奶农合作社。到了19世纪20年代，合作社成员发展到了超过10万个农场。1923年，合作社为自己的产品统一使用Dairylea品牌，并逐渐成为美国最著名的牛奶品牌。1969年，合作社改名为Dairylea合作社股份公司（Dairylea Cooperative Inc.），奶农在整个产业链上的联系更加紧密了。

1988年11月，合作社终止了对Dairylea品牌牛奶的销售，转而投资于美国东北部的牛奶加工企业。截止到目前，合作社已经在牛奶关联产业投资了1000多万美元。从上个世纪90年代初期起，Dairylea又重新开始了牛奶市场服务和组织业务，并取得了异乎寻常的增长。10年间，其销售的牛奶数量翻了3倍，达到了年均55亿磅；销售额同样翻了3倍，达到了年均10亿美元。

目前，合作社已经成为美国东北部最大的原料奶提供商，并和这一地区所有牛奶加工大企业都签订了牛奶销售合同。

Dairylea的多重功能

1999年，Dairylea和美国奶农协会东北区分会合作，构建了牛奶市场服务系统 （Dairy Marketing Services，简称DMS)，这个系统为9500个奶农提供生鲜牛奶市场销售服务，年销售量达到160亿磅。

Dairylea既是DFA的团体会员，又通过DMS为其成员服务。这种多重身份使得Dairylea也具备了多重服务功能：一是作为合作社，Dairylea把成员奶农有效地联合在一起，共同抵御市场风险，保护奶农利益；二是DMS系统为其成员奶农的生鲜奶销售提供了重要平台，通过这个平台，美国东北部奶农的原料奶的销路和价格都能够得到保障；三是Dairylea和美国东北部的重要奶制品加工商都建立了广泛的联系，并在长期的合作中形成了价格平衡的平台，共同构建了原料奶价格形成机制，这样的价格水平，既能够保障奶农的利益，又可以使加工企业有利可图，形成了双赢的局面，从而使奶制品产业链条的各个环节都能够可持续发展。

关于合作社管理模式的启示

通过这次会谈笔者对美国的农民合作社有了进一步了解，并对国内合作社一些问题的思考有了新的方向。比如，农民合作社究竟是什么性质的组织？一直是争论比较大的问题。通常的说法就是“民办、民管、民受益”，按照《农民专业合作社法》，就是“在农村家庭承包经营基础上，同类农产品的生产经营者或者同类农业生产经营服务的提供者、利用者，自愿联合、民主管理的互助性经济组织。”

从形式看，Dairylea的“自愿联合”是没有问题的，没有人强迫奶农加入或者不加入，但“民主管理”似乎很难谈得上，因为Dairylea本身是一家企业性质的机构，当然按照企业的规则进行管理，并没有给加入的奶农任何参与企业管理的权利。但Dairylea无疑又是一家合作社，这一点，Dairylea的网站上是这么说的，Edward向我介绍Dairylea的第一句话也是这么说的，这不是标榜，而是的确如此。否则，就无法解释其成员奶农经常讲到的“我是Dairylea的一份子”时的那份自豪感和满足感，实际上是其自身利益能够得到充分保障的反映。既然利益保护的目的达到了，是否参与管理难道很重要吗？

所以，关于合作社发展中的“民主管理”的含义很值得重新思考。我们查阅了国际合作社联盟各个时期的章程，都没有发现和“民主管理”相对应的英文表达，比较接近的是“民主控制”用的是control这个词。即使是早期的罗虚代尔八项原则，也是：（1）入社自愿；（2）一人一票；（3）现金交易；（4）按市价销售；（5）如实介绍商品，不短斤少两；（6）按业务交易量分配盈利；（7）重视对社员的教育；（8）政治和宗教独立，并没有“民主管理”的概念。1895年，国际合作社联盟成立，把罗虚代尔合作社的原则列为联盟章程，作为国际合作社联盟办社原则，所有加入该组织的成员，首要条件就是要承认罗虚代尔原则。后来在修订时，才加上了“民主控制”原则。

通过这次访谈，结合笔者对国内合作社的调研，所谓的“民主管理”，在合作社规模较小的时候是适用的，或者说是“中国特色”，但当合作社发展到一定阶段，效率就成为其发展的生命线，过分强调“民主管理”通常会以失去自身的经营效率作为代价，农民的利益保障也就无从谈起了。可以预见，我国将会有一部分实力较强的农民专业合作社向着美国、加拿大等国的“新一代合作社”，也就是Dairylea这样合作社企业运作模式发展。

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恒天然：如何从合作社发展到合作社集团

世界最大的乳品出口企业，新西兰的恒天然合作集团（FonterraCo-o per ative Group Limited）实际上是一个合作社企业。其发展历程代表着许多西方发达国家合作社的发展方向。

从20世纪初，新西兰大多数乳品厂都开始采取合作社模式。然而，随着新西兰乳品在世界上备受欢迎，上百个小规模的乳品企业越来越难以满足国外市场的需求，于是政府在1923年成立了乳品出口生产控制局，这也是历史上首个乳品局。

在不懈的努力下，乳品局凭借着自己的实力逐步设立海外分支和关联企业，到1995年达到80家。新西兰乳品局当时已经成为世界上最大的乳品营销网络。为了能够在海外市场竞争中获得成功，新西兰的乳品合作社必须更加高效。为此乳业进一步整合，到1996年整合为12家乳品企业。到2000年底，这个产业95%的产权属于两个公司：新西兰乳品集团和Kiwi合作乳品公司（另外两家小公司拥有剩下的5%份额）。

2001年7月，84%的奶农参与投票将新西兰乳品局、新西兰乳品集团和Kiwi合作乳品公司合并。当年10月合并完成，成为恒天然合作集团。为了避免潜在的内部矛盾，恒天然以新公司的身份购买了两家合作社和乳品局的资产。新公司由占全国90%的奶农共同拥有，成为新西兰，乃至世界乳品行业中最大的合作社。

作为新西兰乳业领头羊的恒天然在近十年的发展中，以完全整合的供应链为核心优势奠定了基础，依托国际化的网络、高品质产品、紧密的客户关系取得巨大的成功。涵盖牧场、奶牛、加工、出口的有效、一体化供应链保证了公司业务的高效运转，而合作化的组织模式保证了牛奶质量和奶农的利益。当前，恒天然的奶源源自10500名股东的约400万头奶牛，通过400多辆奶罐车组成的运输队将新鲜牛奶第一时间内运送到加工厂，通过散布在全球的84个加工厂为全世界人民提供各种乳制品，产品销往全球140个市场。

可持续性发展的理念已经在新西兰奶农中根深蒂固，他们了解乳品行业的历史和价值，并充分认识到为后代保护该行业持续发展的重要性。他们把自己当作这块土地的管理人，并承担起保护新西兰乳业声誉与可持续性发展的角色。同时，合作社的紧密组织也提供了依托。

将个体利益与行业整体发展融合，进而打造一个完整产业链的跨国企业也许能给当下中国农业各个领域的企业和从业者带来有意义的思考和借鉴。

（胡振明）