研究企业家打败企业

■ 雷永军 北京普天盛道企业策划机构

在企业的竞争中，我觉得很多企业都太相信市场竞争，以至于失去了企业竞争中最核心的环节。这个环节就是针对企业家的竞争研究。

10年前的VCD行业，如果你仅仅看到了爱多在全国呈几何倍数增长，而看不到胡志标在家电行业的欲望几乎疯狂的话，你就失去了对自己企业最核心的战略调整机会。可是，10年前步步高的掌门人段永平正是看到了这一点，才使得一直处于落后的步步高最终站在了VCD行业的领头羊地位。并且，这个地位一直延续到DVD行业的成熟。

从某种角度讲，企业之间的竞争事实上就是2个企业家之间的斗法。事实上，无论是政治集团的斗争还是企业之间的竞争，无论中外，核心还是企业家层面起着决定性的作用。企业家性格直接导致了企业文化的内涵，企业家的决策直接关系到企业未来的生死存亡。研究企业，首先要研究的就是企业家。

两大企业的竞争：伊利的潘刚与蒙牛的牛根生

在中国乳业，伊利的潘刚和蒙牛的牛根生起初都十分张扬，有相当长的时间两人都是明星企业家；同时，这2家企业也是业内最大的竞争对手。伊利的潘刚虽然年轻，但却很有道行，城府极深。自2007年以后，张扬了3年多的潘刚开始逐渐淡出公众视野，因为他通过竞争发现高调的牛根生和高调的蒙牛太容易被自己和其他对手看清楚，而自己如果也很高调的话，自然就会不知不觉露出破绽，也是会被其他对手，包括蒙牛看清楚的。因此，潘刚采取了淡出的策略，从前台逐步退到了幕后。这年，潘刚仅仅36岁。

36岁正是一个企业家年富力强、激情四射之时，如此不恋名利的做法让人钦佩。也正是因为如此，在2008年爆发“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”之时，伊利和蒙牛虽然同时遭受了打击，但是伊利却没有遭到太多的消费者责难。相反，蒙牛和牛根生却几乎被消费者和媒体舆论批评了1年多。这不仅直接导致蒙牛“特仑苏”事件的发生和股价大跌，而且几乎将蒙牛陷入到“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”第二祸首的位置。直到2010年初，这种舆论的责难似乎还没有停止。从这个例子我们其实可以看到，伊利和蒙牛在企业家层面的斗法。

事实上，很多长寿型企业的企业家都是在幕后。华为的任正非就是一个典型的例子。在全国媒体追踪的同时，他依然能够坚持极端低调。世纪之交，甚至有一家媒体的主编给他的记者悬赏，谁能够独家采访到任正非，谁的工资就可以连升3级，独家报道文章每字2元。我相信，这个媒体的记者到现在都没有得到这种机会。这就是任正非。事实上，在媒体追捧的同时，华为的对手对华为也难于有全面的了解，难于找到华为的战略命门和决策命门，这就是低调的作用。最近几年，市场上有很多书籍在讲华为，有很多培训师在讲华为，其实那些都是噱头，因为几乎所有书的作者和培训师都根本不知道任正非办公室大门的方向。

奶粉市场：圣元的张亮

在企业竞争中，企业家最忌讳的就是让对手看破自己。

“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”后，中国有多家奶粉企业的销售额都有大幅增长，笔者当时和国内一家奶粉企业的企业家座谈，提出要以长远的眼光看待奶粉行业的竞争。其中，我们分析了行业排名前10的企业家，最终得出了圣元依然会做大的论断。

我分析说，最近对圣元的传闻很多，版本离奇、曲折，但从我的观察来看，圣元最后做中国奶粉第一的趋势是成熟的。在企业的竞争中，有3个竞争层次：第一个是企业决策层的决策，第二个是企业执行层的执行，第三个是企业的产品设计。我们看这3个层面，实际上都是人的竞争。决策层看的是战略，执行层看的是战术，产品层看的是配备武器。

不错，圣元在“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”中遭遇了危机，但是这并没有影响他们做霸主的基础。蒙牛与圣元这2家企业共同的一点就是都有强势而又准、狠的战略决策，有执行力很强的战斗团队，差别主要在产品的塑造上。蒙牛在奶粉的产品上差距较大，而圣元的突破口在于出品能够代表专业的更高端产品，以及抄底伊利的更低端产品。产品也是人做的。从核心上讲，这2家企业都具备了更快的发展机遇。

在奶粉的阵营中，虽然有几家企业在2009年的前几个月发展迅速，但是这几家企业的战略布局却是以短期利润为核心的。战略就如同企业的基因，你的基因是羊，即使你长得再大，永远不可能有牛驮得多；反过来如果你的基因是牛，即使是再瘦弱的牛，也永远比健壮的羊有力量。

能做出这个分析的原因是因为笔者比较了解圣元的董事长张亮先生。张先生疏财仗义、有胆有略、用人有方、敢于放权，这种风格使圣元在团队、战略、队伍等方面比行业内其他企业要强很多，也最终形成了圣元的“亮剑”文化。虽然其遭受了“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”的危机，但是“牛”的基因并没有改变，所以和一群“肥羊”竞争，从长远来讲，依然有足够的力量取胜。

液态奶市场：蒙牛的牛根生

中国有句俗话，叫做“性格决定命运”。在中国乳业，“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”后我也曾预言牛根生依然要在液态奶上战胜伊利。

为什么说是蒙牛？原因很简单，就是中国乳业再没有第二个有野心的液态奶企业家了。牛根生有很多毛病，在乳业内部争议非常大，但是从现在乳业的“江湖”中看，无论是无中生有还是有中创新，都没有出其右者。虽然伊利发展良性，虽然光明顺利完成了高层变更，虽然三元取得了三鹿的大部分优质资产，但是这3家都是国有企业，都缺乏组织决策的高速和激励的到位。这将造成企业在决策和机会把握上难以有效。

但，蒙牛也有最大的弱点，就是企业家层面存在较大的赌博心态，缺乏行业责任，这可能是蒙牛必需改变的。从大的趋势来讲，蒙牛未来将稳坐中国液态奶的第一已经明朗。

无论对牛根生本人的赞扬或贬低有多激烈，牛根生的性格奠定了野性的蒙牛不会改变。不可否认的一点就是，任何一个企业家的性格，可能定格为一个企业的企业文化，最终影响企业的决策。然而，以牛根生性格为核心的蒙牛风格还没有完全凝固成文化之时，具有国有企业背景的中粮集团却控股了蒙牛。可以说，牛根生的时代结束了，牛根生性格造就的蒙牛文化工程中断了。未来，蒙牛是否能够斗过伊利，已经扑朔迷离、难以预料。但是有一点，如果牛根生因此隐居幕后，但是依然掌权蒙牛的话，蒙牛的胜算依然有十足的把握。

如果你深刻了解牛根生和伊利原董事长郑俊怀的恩恩怨怨，如果你深刻了解牛根生本人的性格特点和成长背景，你就能够知道蒙牛的发展是一个必然，蒙牛最终被中粮控股也是必然。

研究一个人，有时候比研究一个企业还难。毛主席说，一天不学习，赶不上刘少奇。可见，毛主席对刘少奇的进步变化是了如指掌的，正是这种深度的把握，或许造就了刘少奇结局的必然。

我曾经服务过一家机械类企业，它的董事长很爱开会，每周一是铁定的会议。要是实在没有事情可议，他甚至会给集团高层安排朗读报纸。2009年，这个企业的销量翻了一番，形势喜人。可是当他的竞品企业家知道这个消息的时候，微微一笑说：“我看，他明年肯定要栽跟头。”后来我追问缘由，竞品的企业家告诉我说：“对某某我知之甚深，这个企业要保住争取到的份额，内部必须改革，而改革的核心就是要换掉董事长的思想。试问，他那样的企业家能革自己的命吗？”这就是对企业的深刻判断。虽然是一件很小的事情，但是却可以通过这件小事看到一个企业的经营行为。

三国的时候，诸葛亮和司马懿斗法。诸葛亮给司马懿送去了女人的衣服，羞辱司马懿，然后激怒司马懿和其决战。遗憾的是，司马懿深谙此道，他知道这是诸葛亮在研究自己，于是他问使者，诸葛先生最近饭量如何？使者说饭量很差。于是司马懿竟然穿上这个女人的衣服在大营中招摇。一个与吃饭有关的话题，就让司马懿深知蜀国的“CEO”诸葛先生身体很差，将不久于人世，而穿上女人的衣服则明确地暗示了诸葛亮，我司马懿已经知道你将不久于人世了。随后，司马懿为魏国制定了坚守不战的战略。诸葛亮得知司马懿的问题和行为之后，深知自己已经被司马懿看穿，也知道复国无望了。可以说，2名企业家斗法的短期结果是诸葛亮被拖垮、拖死了，长期结果是魏国必然收复蜀汉。

这就是研究企业家的结果。