论企业成本管理流程再造与低成本扩张

■ 丁武东

〔南通商贸高等职业学校经贸系，江苏南通226006〕

论企业成本管理流程再造与低成本扩张

■ 丁武东

〔南通商贸高等职业学校经贸系，江苏南通226006〕

市场经济是竞争经济，竞争是市场经济的天然属性和本质要求，也是市场经济特有的规律。现代企业要生存和发展，必须通过拓展其企业职能、整合其企业资源、扩大企业投入等措施来积极迎接新机遇和挑战。在企业追加投入渠道难畅的情况下，实施积极的低成本扩张战略，努力降低单位产品成本，提高经济效率，完善积累机制，形成良性企业扩张态势。充分运用科学的成本管理措施达到企业成本管理流程再造与低成本扩张的终极目标。

企业成本；管理流程；低成本

现代科技的发展极大地影响着人们的思维方式和生活理念，企业必须具有随时把握消费需求的变化和驾驭市场的能力，通过全面提升核心竞争力来确立市场地位。市场经济是竞争经济，竞争是市场经济的天然属性和本质要求，也是市场经济特有的规律。现代企业正面临着前所未有的发展机遇与挑战。一方面，新经济社会对消费需求的多元化和多层次化为现代企业提供了广阔的空间；另一方面，新经济社会对企业产品的苛刻要求使得提升现代企业产品质量的要求愈加迫切。因此，现代企业要生存和发展，必须通过进一步拓展企业职能、整合企业资源、扩大企业投入等措施来积极迎接新机遇和挑战。对于一部分企业而言，前两种措施的实施往往受到企业投入的制约，显得步子不大、力度不够。对这类企业而言，增加投入扩大规模就显得尤为重要。在企业追加投入渠道难畅的情况下，实施积极的低成本扩张战略，努力降低单位产品成本，提高经济效率，完善积累机制，形成企业良性扩张态势。

一、企业成本涵盖了企业经营活动的各个层面

笔者认为企业成本是一个多元的概念，涵盖了企业经营活动的各个层面，再造企业成本管理的流程对于完善企业管理，提升企业核心竞争能力很有现实意义。企业行为的经营化趋向表明，作为一项能给社会和企业投资者带来收益的投资行为，明确企业投资概念，是实施企业低成本扩张战略时必须首要考虑的问题。

成本是商品生产中耗费的资源（人力、物力和财力）的货币表现。由于我国尚未对企业成本有官方的权威划分方法，故笔者依照传统的成本管理理论对企业成本从各种不同角度进行了分类，以便我们能更好地实施低成本扩张战略。依据企业产出过程中的顺序关系，可分为基建成本、设施维护成本、折旧、企业经营活动主辅人员工资、行政管理成本等；依据承付关系可分为社会成本和个人成本；依据支出性特点可分为直接成本和间接成本；依据成本的概念及其应用的情况，可分为理论成本和实际应用成本；依据成本的范围，可分为全部成本和部分成本；依据成本的定额管理划分，有定额成本、非定额成本；依据成本的可比性划可分为有可比成本、不可比成本；依据决策特性，可分为重置成本、相关成本、沉落成本、差别成本、机会成本等。因此，企业成本涵盖了企业经营活动的各个层面。笔者在这里主要是围绕着企业经营活动支出成本，如基本经营支出、设施维护、设施购置、工资、福利、奖金、决策成本、社会成本、机会成本等来架构企业成本管理的流程的。

二、现代企业实施低成本扩张的战略构思

1.运用科学的成本管理措施，做好成本的基础化管理工作，形成良好的低成本扩张的硬约束。

成本管理是企业管理工作中的一个重要组成部分。它是对企业正常经营活动过程中所发生的成本进行系统的、有组织的预测、计算、分析、计划、控制和考核等，争取以最低的产品耗费取得最佳的经济效益的过程。实施有效的成本管理可以组织和动员企业一切可控资源，在不断提升市场竞争力的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果。为了有效地降低成本，笔者认为必须抓好以下几个环节的工作：开展成本预测，提高成本计划水平。在认真分析研究各种技术经济条件、发展前景和应采取的各种措施基础上，规划好一定时期的成本水平和成本目标；对比分析为实现成本目标所采取的各种方案，降低决策成本、减少可能性的决策失误；加强成本控制，依据事先制定好的如定额、计划或预算等成本标准，对正常企业经营活动过程中所发生的耗费进行严格的计算和审核，随时发现并努力杜绝损失、浪费现象，实现甚至超过预期的成本目标；做好成本分析和成本考核，在成本分析中，要系统地、规范地、定期地研究企业经营活动组织和管理等方面的问题，找出企业成本升降的原因，挖掘降耗潜力。对于成本考核要做到正确评价，必要时可进行成本指标分解、实施分级分口管理等措施，使降低成本任务从组织上得到保证；加强对日常性成本的审核，对企业经营活动费用的发生、成本形成的审核是一个比较敏感而复杂的工作，它必须紧密围绕费用的发生这个环节进行审核，审核这些费用应不应该发生，已发生的费用应不应该计入正常成本，它的真实性是否可靠。对不符合国家制度的支出，要坚决抵制。对超过企业计划定额的费用，要经过规定的审批手续，并及时做好善后处理，避免浪费和损失，涉及责任的要追究责任，避免重现。对不符合实际的定额或计划的一定要及时调整、修订。

2.运用现代技术手段，实施对企业经营活动成本的实时跟踪。

在经济日益走向市场化、企业同业竞争更趋激烈的经济形式下，降低相对成本可保持旺盛的竞争活力。现代化的技术手段主要是以计算机为支撑的现代化管理体系。现代企业完全可以依托电子商务平台等，建立起适应企业经营活动成本实时跟踪需要的现代化的成本管理体系，从而有效地实现对成本的跟踪管理。企业可以充分发挥业已形成的相对市场优势，尤其是电子商务、ERP管理等的优势，通过科学分析，将成本控制的指标量化为数学的模型——成本函数，将单位产品成本与市场获益的相关指数之间的关系用数学方式表示出来。成本函数要能及时反映企业经营活动的实时状态，对影响企业成本输入、输出的因素如劳动力价格（与物价相关）进行跟踪和实时链接，以准确地通过现代化管理模块——3CA、PC、QC、CC、DSS、CAD、CAM、MIS、CIMS等管理系统实施有效地控制，从而实现企业经营活动总体管理、专业管理、现代化管理等的整体优化，使企业管理向规范化、程序化、标准化方向发展；使整个企业的企业经营活动处于全方位受控状态，并以各种指标迅速传递给企业内部各级职能部门；使各阶层及时透视环境，发现问题，制定对策。同时也有助于把管理中的未知因素转变为已知因素，帮助管理者提高自觉性，减少盲目性，使决策行为科学化、合理化。这些成本指标可以分为：制度控制、定额控制、指标控制等几类可控指标，实行成本实时控制自动化。

3.改变传统的管理模式，革新管理文化，确立新的企业经营活动理念和思维方式。

现代企业是产生于产业社会中的一种“经济组织”，为实现其自身的 “经济利益”和 “功利目标”，其组织必然依靠内在的组织力量，实现自负盈亏、自我积累、自我发展。强化企业管理可以释放单个要素的效益潜能，市场经济更要求企业通过管理将各个生产要素凝聚成一个有机整体，以形成高效率的生产力，从而增强企业的竞争能力和持续发展力。而在市场经济条件下强化企业管理，须从规章制订到执行这一系列过程入手，完成企业正当经营行为规范化的再造过程。成本管理永远是个不能忽视的管理环节，同时要根据客观社会经济的变化，改变传统的管理模式，革新管理文化，确立新的企业经营活动理念和思维方式是实施低成本扩张的又一条途径。

（1）应扩大成本管理的领域，把传统的成本管理从注重实物与收支管理扩张到有形与无形并重。

对企业经营活动中发生的高社会成本、机会成本、决策成本等进行认真的分析，弄清“成本有增长而无发展”的内在机理，改变低成本扩张缺乏硬性约束的局面。尤其要谨防近年来在少数劳动密集型企业出现的人员过密和福利功能内卷化趋势在现代企业推行扩张策略中重现，从而保证在企业相对成本降低的前提下求得企业的快速发展。

（2）要注重研究企业投资主权意识，实行动态的企业与消费市场链接。

多年前，美国的经济学家就曾针对商业的激烈竞争提出过“回归定律”的预想，其大胆预想在商业领域不论多么强调低价零售业态，只要竞争一加剧，经营者就会面临保持顾客忠诚度的问题。因此，笔者认为，在同业竞争日趋激烈的今天，企业经营应注重企业投资主权意识的研究，实现企业与消费动态市场链接。在商家大搞“天天平价”的时候，作为企业不能采取简单的模仿，而应从中汲取教益，向消费者、客户提供“增值的服务”，以增强对消费者、客户的吸引力。同时，注意控制因提供“增值服务”致使单位产品费用的增加过高而导致企业产品价格从低价位向高价位的“回归”现象，重蹈“低价到高价再到低价”的恶性循环。在与消费者、客户市场链接上，可采用多种灵活的市场策略，保持较高的企业市场占有率。必要时甚至可推行秘密消费者、客户策略，即选定可靠度高的消费者、客户作为企业特定的访问顾客，以此了解消费者、客户的苛刻要求，协助改善企业经营活动缺损，保证企业经营活动的持续与连贯，减少可能导致成本上升的外在因素。

（3）开展组织制度创新研究。

加强与关联企业竞合联动。企业之间实施优势互补之举，可以最大限度地发挥各自的市场相对优势，开拓企业自我发展的新空间，也可以避免盲目竞争导致的成本增加和恶性竞争招致消费者、客户资源流失。无论是“纵合”还是“横合”都能较好地激发出传统行业的整体对抗和应变能力。可以通过名牌产品市场辐射，带动人的素质、产品研发能力等方方面面的优势互补，强化各自的造血功能和自我发展能力。通过制度创新研究和对等联合的有效尝试来挖掘金山，获得超常规发展的资源，提高经济效率。

（4）完善现代企业资本的投入与资本补偿机制。

市场经济条件下的中职企业作为社会经济活动的主体，充足的资本是维持其健康、持续、运转的前提。然而，目前有些企业的资金结构不合理、自有资金来源渠道单一并严重不足，寅吃卯粮的现象时有发生，制约了企业非市场因素增加，影响了正常的施教活动。因此，笔者认为可以按照现代企业制度的要求，重组和选择企业的运行模式，完善企业的资本投入机制。充分利用股份制方式完成产权置换，以此达到优化资金结构、增加融资渠道和增加资金投入的目的，提升企业的市场拓展实力。与此同时，企业应按照投入主体明确的原则，明晰投资主体，明确各投资主体的权益关系，完善分配机制，维持一定的积累水平，完善企业今后发展的资本补偿积累机制，增强企业发展的后劲，充分调动投资主体的积极性，保证现代企业健康有序的发展。

（5）优化企业决策机制，主动回避企业营运风险。

资本营运理念认为，由于外部环境的不确定性，资本的营运风险很大，为了规避风险，要提高决策的科学性，必要时可推行“资本组合”，避免把一筐鸡蛋放在同一只筐里，以降低和分散资本营运风险，减少决策成本，提高效率。决策成本是决策用的成本，不同于一般传统的成本概念。决策成本是根据预测发生的费用来估算有关方案的预计成本，以便和预计收入对比，作为方案比较决策之用，所以，决策成本只是与决策相关的一种预计成本。但是，决策成本与会计成本又有一定的联系。在决策分析中，根据决策的不同要求，常要利用差别成本、边标成本、机会成本、现金支出成本、重置成本、沉落成本等成本概念。它们往往要以变动成本和固定成本等基本成本资料为基础，经过必要的加工而得。在决策中，为了在相同时间价值基础上进行比较，决策成本还需要按一定复利系数换算成未来值成本、现值成本或等年值成本。在投资决策中，当从社会角度来考虑工程项目的收支时，决策成本除了包括工程项目范围以内发生的有关成本外，还应该包括工程项目范围以外对社会发生影响的社会成本。需要指出的是与决策相关的机会成本也是一个不容忽视的成本项目。机会成本，又称择优成本，是指一个组织在决策时必须从多种可供选择的方案中选取一种最优方案，这时必然有其它一些次优的方案要被放弃，而放弃方案可能带来的收益就是某项决策的机会成本。因此，在决策过程中应尽可能降低决策成本，最大限度地提高行政绩效。

最后需要指出的是，在再造企业成本管理流程实施低成本扩张战略时，决不能忽视传统管理所赋予的任务，认真执行财经纪律和组织内部财务管理制度，建立健全组织内部的成本管理责任制，健全物资的计量、收发、盘点和内部价格制度，真正实行全员的全过程成本管理，促进现代企业的发展。

三、实施低成本扩张时应注意的几个问题

1.低成本扩张应该是企业发展的一项长期的战略任务。由于目前企业面临的竞争异常激烈，因此，实施低成本扩张必须作为企业发展的战略组合之一，从总体上确立一个低成本控制目标，不能作为权宜之计。

2.在实施低成本扩张的过程中要注意解决好单位产品成本与满足消费者客户需求间的关系，避免因强调低成本而忽视产品满足消费内涵的要求。笔者坚持高质量、高满意度是低成本扩张的重要组成部分，不可偏废。

3.实施低成本扩张并不反对必要的投入。笔者以为企业是否处于低成本状态并不能简单地理解成成本绝对值要低，而要看企业的投入与产出的比例，即投入所带来的放大效益和溢出效益。