证券类企业人力资源绩效管理现状与问题浅议

康 丽

（山西晋盛达物业有限公司，山西 太原 030001）

人力资源绩效管理对于证券类企业的持续发展具有重要的意义，这一点早已在证券界取得共识，然而这一管理过程复杂度高、工作量大、给相关管理部门造成控制难、效率低、消耗大，结果也难尽如人意的局面。

1 人力资源绩效管理的意义

1.1 有助于提高企业的管理绩效

一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理绩效，保证了企业战略目标的实现。

1.2 有助于提高企业内部沟通效率

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了沟通效率。

1.3 为企业人力资源管理与开发提供必要依据

通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

2 证券类企业人力资源绩效管理现状

2.1 绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

（1）大多数证券公司在新员工（主要是证券经纪人）入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助（含奖金，交通补助、饭补等），但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。

（2）员工入职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.2 缺乏有效地绩效沟通与绩效辅导

长期以来，公司的中层管理人员（比如区域经理）往往忙于业务工作，把所有的精力都放在了市场开发过程当中，同时，自己的部门员工或者团队员工也是遵循着一切用业绩说话的思想路线，把全部精力放在开发客户过程当中；这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通和绩效辅导等管理工作，在任何一个业务部门中都不同程度地存在着以下达任务指标来代替绩效管理，以考核来代替绩效管理的现象，使一线员工不能得到及时、有效地业务指导，这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高和工作积极性的发挥，另外一方面也会影响到公司部门任务指标以致公司整体经营目标的实现。

2.3 绩效管理运用层次低，效果差

目前，大多数证券公司绩效管理仅停留在绩效考评与采用绩效工资层面上，把绩效考评作为约束控制员工的手段，通过绩效考评给员工增加压力，绩效考评不合格作为辞退员工的理由。如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。而事实上绩效管理和绩效考评是不同的，绩效考评只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这只是工作手段，绩效管理的目的是持续提升企业和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。

2.4 考核体系不尽完善

（1）考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

（2）主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

3 提升证券类企业绩效管理水平的建议

近年来，随着全球经济一体化进程的加快，人才竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才。反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

3.1 提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

3.2 建立有效地绩效管理系统

在实施绩效管理时，要注重打造绩效管理的生态链。管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范、有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持、相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式实现企业战略目标。

3.3 探索和建立完善的激励机制

人力资源管理的目标、所追求的管理效能，就在于充分调动人的积极性、主动性和创造性。证券企业想要留住人才、吸引人才就必须不断变革和完善工资分配制度，建立能体现人才市场价格变化趋势的工资体系，用各种有效地激励机制充分调动全体员工的积极性和创造性，激发出员工的无穷潜力，从而更好地促进企业目标和个人目标的实现。证券公司应根据实际情况，在公平、实事求是、物质激励与精神激励并重、激励与约束相结合等原则下，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。

[1]张剑、徐金梧等.战略性人力资源管理作用机制研究综述[J].科研管理，2006（5）

[2]王吉鹏.薪酬管理——战略性薪酬结构化设计.中国劳动社会保障出版社，2005.3

[3]张攀平.企业人力资本投资与竞争力提升[J].合作经济与科技，2009（3）:30.