高速动车组项目供应商的管理

吉智慧

(北车集团公司 唐山轨道客车有限责任公司,河北唐山063035)

当前,高速轨道装备集成主机厂(以下称主机厂)在模块化生产要求下,管理模式从“封闭式”向“开放式”转化。一个项目采购的配件达上万个品种,供应商的数量近千家。在主机厂设计、开发、生产、质量控制等各环节中,均需要供应商与主机厂保持密切的沟通和配合。客观上需要一批成熟的、高质量的供应商作为模块化生产的支撑与基础。

对各高速动车组生产中故障数据进行统计,供方配件质量问题占到各主机厂质量问题80%以上(图1)。一方面是高速铁路装备发展要求一批成熟的供应商做支撑,一方面是当前民族企业水平普遍不高,运营模式还未与国际运营模式完全接轨。

因此,必须突破原有与供应商单纯合同关系的管理模式,实现一个在合作共赢伙伴式关系基础上稳定的供应链,这是企业打造国际一流高速铁路装备的决定性基础因素之一。

图1 2008年10月某动车组故障统计分析

1 供应商管理的现状

1.1 动车组项目引进前中国铁路市场供应商的特点分析

虽然自改革开放以来,我国的民族工业得到迅猛发展,但整体工业化水平与欧洲发达国家之间还存在着无法规避的差距。此外,多年来铁路市场相对封闭,大而全、大而广的格局限制了供应商的发展和壮大。而管理相对滞后的民营性质供应商面对迅猛发展的高速动车组项目还有诸多不适应,主要表现在:

(1)质量管理体系与实际企业管理存在两层皮现象,纸面文章过多。而国际先进企业的质量管理体系完全与实际生产管理、物流管理、质量管理、设计研发、工艺管理等方方面面溶为一体。

(2)未实施ERP(Enterprise Resourse Planning:企业资源规划)或类似企业管理系统,面对高速动车组复杂的物流体系和生产组织等,无法与主机厂管理相对接。

(3)首件产品与系列生产产品质量差异较大,对产品质量的持续保障能力明显不足。

(4)技术水平低,没有研发能力和相应知识产权,关键核心技术未掌握或未完全获得。

(5)部分供应商诚信不足。

(6)未建立完善的下级供应商管理体系。

1.2 动车组项目生产前铁路主机厂供应商管理中存在的主要薄弱点

(1)准入门槛不高,供应商整体水平与欧洲国家有差距,供应商选择有一定局限性。

(2)主机厂和供应商没有形成合作共赢关系,造成部分供应商急功近利,在技术、质量、工艺设备、人员等方面投入不足,实力得不到提升。

(3)供应商管理没有作为一项重要管理职能得以高度重视,管理没有形成各相关部门(设计、工艺、采购、项目)的集中合力。

(4)采购周期不合理,供应商因赶周期而对质量标准有所降低。

(5)对供应商的管理主要是采取入厂检验、安装、运行过程中发现问题后的考核,对供应商的培养、支持不足,没有实现对供应商问题的提前预防性管理。

(6)没有系统开展对供应商的设计评审工作。

1.3 欧洲铁路装备组装厂的供应商管理核心内容和特点

欧洲供应商经过百年的资本主义历程和市场经济发展,其工业化发展水平、质量管理、技术工艺非常成熟,有优良的诚信机制。因此,欧洲铁路装备组装厂对供应商的管理主要特点为:

(1)供应商可选择范围非常广,组装厂非常注重前期供应商的选择。

(2)从被选为供应商到列入合格供应商一般要经过非常复杂和漫长的过程,达到与主机厂的充分融合。

(3)注重实施项目计划性。

(4)管理过程相对简单,是建立在信任基础上的管理。例如一般的入厂检验只针对BS EN10204—2004《欧洲金属产品——检验文件类型》证书的核实。

2 中国民族工业基础上的高速动车组供应商管理解决方案

2.1 管理模式3元素的具体体现

2.1.1 管理模式建立过程中的体现

(1)融合性:在管理方案策划中引入西方先进的管理思路(战略),具体方案(战术)上充分考虑我国民族工业水平,建立精细、实用、有效的标准化管理流程。

(2)合理性:在管理实施方法上利用主机厂的技术、管理优势,为供应商提供技术支持、管理培训,并实现产品信息共享。

(3)平衡性:在供应商管理效果评估上,抓住主要矛盾,以安全、功能特性为切入点,带动次要矛盾(外观、细节)的迅速提升。以PDCA(戴明环:Plan-Do-Check-Action:计划—实施—检查—处理)为评价,实现各类问题的闭环管理,最终实现主机厂和供应商在双赢基础上稳定的供应链体系。

2.1.2 管理方法中的体现

供应商选择、培养、管理的15条基本原则:

(1)寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先。

(2)所选定的供应商必须把主机厂列为最重要的顾客之一,这样才能保证服务水平和原料的可靠性。(3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。(4)每个产品至少由2～3个供应商供货,避免供货风险,保持良性竞争。

(5)每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争恶化关系。

(6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低,并为此制度化。

语言里语词的组合顺序叫语序。次序同样的两个句子，哪句在前，哪句在后，都很有讲究，即使是在某个语段中处于并列关系的两个部分，其前后顺序也要细心斟酌一番。

(7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少。

(8)新供应商可以在平等条件下加入主机厂的供应商注册系统,以得到成为合格供应商的机会。

(9)当需要寻找新的供应商时,首先进行市场研究,以找到合适的备选供应商。

(10)对潜在供应商要考察(现场评定)其财务能力、技术背景、质量体系、生产流程、生产能力等综合因素。

(11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。

(12)通过试生产流程的审核来验证供应商能否按主机厂流程要求来生产符合动车组质量要求的产品。

(13)通过较大规模的试生产,确保供应商达到主机厂质量标准,以及质量和生产流程的稳定性。

(15)供应商的总成本或服务水平低于主机厂要求的时候,供应商的供应资格就可能被取消。

2.1.3 供应商发展中的体现

供应商的发展可分为10个阶段(图2)。根据级别确认控制模式和订单下达比例。

图2 供应商分级管理

2.2 供应商的管理

供应商的管理是一个系统,涉及到质量体系、项目管理、专业技术、信息统计技术、技术风险管理的多学科综合性管理体系(图3)。

2.3 供应商管理的具体流程

图3 供应商管理的分类

根据上述供应商管理的理论基础、思路、方法,供应商管理在车辆制造行业中应设立的基本流程如图4。这一流程体现了对供应商的信息统计分析、评价、质量否决和质量问题的闭环管理。

图4 供应商管理的具体流程

2.4 供应商管理实现的关键节点

2.4.1 建立专门的管理机构

(1)主要职责

根据主机厂经营战略规划,制订供应商管理总体工作规划,并组织实施;负责供应商管理体系的建立和优化;负责组织供应商资质的评价、认定,组织对潜在供应商的评估;组织首检、放行检验,对供应商的监造;组织对供应商产品制造过程中的质量控制、质量改进,并提供相关技术支持;建立供应商档案,及时通报供应商质量控制信息。

(2)人员基本资质要求

掌握ISO9001—2000《质量管理体系 要求》的基本知识、现场质量检验、工艺管理经验、沟通能力、专业技能等。总之,供应商管理工程师是一个综合型高素质人才。

(3)隶属关系

建立与主机厂管理体系事宜相适应的隶属关系,但组织机构应相对独立。

2.4.2 规范管理流程,实现各项工作的标准化

对于供应商管理过程中项目推进、首检、放行检、监造、质量档案管理、现场评定等工作,都应建立统一的标准化模板,最大程度避免因人为因素造成的工作疏漏,也避免标准不统一造成和供应商之间的矛盾。

2.4.3 实现信息的充分沟通和共享

在供应商管理过程中信息传递的及时性、信息处理交互性是实现管理的关键环节。为适应供应商分布分散性和质量工程师工作的流动性,利用互联网实现信息的上述处理功能是非常有效的方案。

具体做法是在网络上开放端口,建立供应商管理信息的不同模块;赋予供应商及其管理工程师不同的权限。其中重要质量问题反馈模块是和供应商就发生质量问题的快捷、交互式的工作平台,平台基本功能如下:质量信息的输入;质量信息的分析;整改方案的发布;质量问题整改的跟踪;供应商的考评;供应商整改的固化。

平台的模块划分如图5。

图5 供应商管理平台模块

2.4.4 培养供应商,提供有成效的帮助

在对供应商的培养过程中,利用主机厂的技术优势和管理优势对供应商提供专业的管理和技术培训指导。具体可以针对供应商存在的问题派出不同的专业化小组。这是帮助供应商快速提升或适应主机厂管理模式和质量、技术标准的非常有成效的方法。

3 结束语

稳定的供应链是当前动车组项目发展的基本条件之一,上述观点和方法是在引进、消化、吸收欧洲先进供应商管理理念基础上经过几年的实际工作不断总结、改进而获得的经验和体会。