基于 BPR的房地产企业物资采购流程重组研究

刘 刚 黄业茂 赵志莲

(1.中国建筑科学研究院建筑工程软件所,北京 100013;2.上海城开(集团)有限公司,上海 200030)

1 前言

1.1 行业现状分析

目前,随着房地产泡沫经济的破灭,以及项目管理和信息技术的发展,我国房地产企业项目开发面临着新的挑战,并逐步从粗放型管理向精细化管理发展。企业已经意识到向管理要效益,优化管理流程、资源重组、提升企业竞争力,走向以建立品牌为企业的发展战略。

20世纪,业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)在全球引起了许多企业管理者的注意。许多企业都通过业务流程重组,提高了企业的效益,为企业赢得了竞争力。信息技术飞速发展的今天,房地产企业可以运用信息技术,通过流程重组,使企业活动增值,增强企业竞争力。

企业实施 BPR是一项高风险性、高投入的活动,它直接关系到企业与员工的切身利益。对风险进行科学评估,可保障重组成功率,提高企业信息化水平。

工程建设项目所需物资的品种繁多,在项目物资采购中,往往多种方式并存,按照采购方式分类,有集中采购、分散采购。按照采购性质分类,则包括以下几种:

甲购材料(设备):机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。

甲定乙购材料:外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、网球馆及会所装修面层材料等。

甲方指定范围、乙方采购材料:混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆(功能房、楼梯间、地下室等次要位置)、特殊要求的五金件、环境普通石材、PPR管材、PVU排水管、开关插座等。

乙定乙购的材料:钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具(楼梯间、功能房、地下室)

这几种方式同时并存,出现了项目物资采购多元化的现象,给企业管理增加了难度。而一些企业近年来物资管理工作相继滑坡,物资管理成为项目管理中的薄弱环节,主要表现为:物资管理力量削弱;项目物资采购权限过于分散得不到有效的控制和监督;无法做到企业与项目的量价分离的控制;成本管理观念淡薄,材料费超支等。

1.2 BPR简介及概念

BPR最早是由美国哈佛大学的教授 Michael Hammer和 James Champy,还有 Davenport和 Short于 1990年提出的。Davenport和 Short把 BPR描述为组织机构内部以及组织机构之间工作流程的分析和设计。在 1993年,MichaelHammer和 James Champy在他们所著的((Reengineering the Corporation:Amanifesto for business revolution)一书中,提升了 BPR的含义。他们认为 BPR就是从根本上重新考虑并彻底重新设计业务流程,以实现在关键业绩上,如成本、质量、服务和响应速度,取得突破性的进展。1995年英国 Cranfield管理学院的高级研究员 Joe Peppard根据几年的实践经验,提出业务流程重组不能采取激进的方式,而是应当采取渐进的方式。他给 BPR下的定义是:“BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程,以便使这些流程的增值内容以最大化,从而不断地渐进改善绩效。这种做法既适用于单独流程,也适用于整个组织。”可见,业务流程重组的定义和具体做法,随着不断实践,在认识上是有变化的。尽管定义和做法不同,但是都强调了 BPR是通过实现企业业务流程的转变来提高企业整体竞争力。

业务流程重组(或企业过程重组、企业经营过程再造)BPR(Business Process Reengineering)强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented Organization),从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

它的重组模式是以作业流程为中心,打破金字塔状的组织结构,适合企业员工参与企业管理,实现企业内部上下左右的有效沟通,具有较强的应变能力和较大的灵活性。

“根本性”、“彻底性 ”、“巨大改变”和“流程”是应关注的四个核心内容。

根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题,如“我们为什么要做现在的工作?”等等。通过对这些根本性问题的仔细思考,企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。

彻底性再设计意味着对事物追根溯源,对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程,创造发明全新的完成工作的方法。

巨大改善意味着业务流程重组追求的是使企业业绩的显著增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是业务流程重组的标志与特点。

最后,业务流程重组关注的是企业的业务流程,一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。

不同行业、不同性质的企业,流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的流程重组。根据流程范围和重组特征,可将流程重组类型分为以下三类:

1.功能内的重组

通常是指对职能内部的流程进行重组。在原有的体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理,取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为一级核算等。

2.功能间的重组

是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界的业务流程重组。

3.组织间的重组

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组。

2 重组前流程和问题分析

以在信息化和流程重组实践中受益的一家房地产公司上海城开集团为例,上海城开集团的物资采购部负责大型设备和物资的集中采购和管理工作,是典型的矩阵型项目管理组织方式。其管理方式以甲购物资模式为主。项目在建过程中,项目公司及施工单位会向公司物资采购部门提出物资需求计划,物资部门审核并制定采购计划,组织采购工作。采购过程中涉及多专业、多部门的协同工作和交叉,所以这些流程不可避免地存在许多无效的活动,使流程的运作成本高,效率低下。

在采购管理流程方面,目前的管理现状及存在问题表现为:

1.原材料品种规格多且复杂,采购任务重。

图1 物资采购流程现状

2.紧急采购任务多,占到全部采购任务的相当大比例。主要原因有两点:

其一是没有完善科学的市场预测,同时由于缺乏施工图纸,没有办法提前做需求计划和采购计划。其二是要求的交货期很短,有时项目给采购部门的采购时间只有一天,而对有些物料,不可能在一天内完成采购,造成部门之间互相埋怨。

3.由于紧急采购量大,为满足项目开发要求,降低了对采购管理的控制。比如:许多采购没有采购定单,没有采购合同。

4.由于项目开发任务紧急,采购的物料还没有办理入库手续,就直接发放到项目现场。这样造成材料与财务对帐工作量大大增加,而且还会产生诸如施工单位冒领物资的情况。

5.物资需求量是否合理没有衡量标准,缺少预算环节。

6.物资管理的数据量大,要处理的表单多,利用手工方式难以满足目前要求,无法进行数据分类和采集,直接导致信息收集速度慢、准确性差、不全面,难以满足企业决策层的需要。

7.库存占用场地,并且成本高、消耗大,需要降低。

8.由于信息收集速度慢,而无法对物资进行准确的成本核算和成本分析,致使成本监控力度低,不能对项目成本进行有效的控制。

通过绘制操作流程图、形成偏差矩阵、绘制偏差控制表来分析这个过程,找出原有流程的瓶颈环节和不合理环节,以进行旨在突破创新的流程重组。

绘制流程图的目的是:通过分析目前存在的物资采购流程业务运行模式,明确其输入、输出等因素,洞察信息流和阻碍因素。

3 偏差分析及控制

3.1 偏差分析矩阵

根据这种业务模式,我们进行偏差分析,目的是要弄清和整理出各个流程环节存在的不合理点,作为流程优化的基础。通过这个流程图分析,我们发现这个流程是一个比较粗犷管理的流程,对物资采购的过程管理不够严谨,很难控制采购物资的价格和供应商的优化选择。

表1 偏差矩阵

对于表1中的 10个偏差,我们需要判断哪一个偏差为关键偏差。这就要求我们确定一个判断准则,即影响成功准则的偏差或者引发下游偏差发生的偏差。从表1中,我们可以看出,该流程中可能有许多偏差,但是我们最终要将这些偏差削减到几个重要的关键偏差,以便进行更详细深入的研究。对于物资采购出现问题而言,关键偏差分别为:需求超预算、计划不合理、供应商质量低、采购价格高、采购浪费。

3.2 偏差控制

根据这些情况编制偏差控制表,如表2所示。

通过对偏差控制表的编制,我们应该对采购流程进行优化:

1.要做好原材料和供应商资料库的建立工作,尽量减少由于对材料品种规格、技术参数要求等的确认而造成的不必要的时间损耗。

2.要加强物资采购的事先计划,将由于计划没做到位而造成的紧急采购量降到最低。

3.要通过流程加强对采购各个环节进行控制;

4.要优化采购流程,提高效率。

4 物资采购流程优化重组

为适应公司项目进展中对物资与设备等资源的需求,物资采购部门依据公司项目部等相关部门的委托、技术文件,以产品的高性价比、低财务成本和清晰的采购核算流程为目标,为项目建设提供物资保证。我们对流程进行了优化重组。

表2 偏差控制表

图2 流程优化重组

其中主要几个流程节点需要进行优化:

1.针对物资需求、采购计划、合同签订增加审批环节

2.建立大额采购招投标,以控制供应商质量和选择性价比最好的材料及设备

3.合同签订阶段以单价合同为主要签定形式,以减少因市场价格的调整带来的风险,也避免采购量大于使用量造成采购浪费。

4.不设置库存,采购定货后,物资存放在供应商处,随工程进度及施工单位的要料计划进行提货,按照进度进行结算,随用随提。避免一次性采购量比使用量大的问题。减少库存也降低库存消耗,降低成本。

5 结束语

企业业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的,所以,只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案,制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,流程重组才有可能成功。实施业务流程重组,必然会触及原有的利益格局。因此,必须精心组织,谨慎推进,克服阻力,在组织内形成共识,才能保证业务流程重组的顺利进行。

图3 各部门配合关系图

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[9]《Reengineering the Corporation:A manifesto for business revolution》 Michael Hammer、James Champy