路桥施工项目管理探讨

程谦明

（湖北省高速公路实业开发有限公司，湖北 武汉 430051）

1 路桥施工项目管理组织中存在的问题

1.1 信息传递、沟通问题

在路桥项目实施过程中，项目经理部需要进行纵向和横向的信息传递和沟通。纵向沟通(上、下级沟通)因个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗，造成信息在流通过程中失真。如，技术部门向劳务分包队伍进行技术交底时常常与初衷存在偏差：而横向沟通也因部门之间专业水平、组织性壁垒的存在等而缺乏信息通道。

1.2 效率问题

现在很多路桥企业吃“大锅饭”的现象仍然严重，工资拉不开档次，绩效工资常停留在形式上，人情关、派系争斗仍然存在，这都会在一定程度上降低组织的效率，弱化项目经理部实现进度目标、质量目标、成本目标等的能力。究其原因，由于激励机制、利益分配机制与调配机制的缺失，从而导致了效率问题。

1.3 团队建设问题

形成合适的团队机制，建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围，可以提高项目管理班子成员对项目管理的工作效率。团队建设得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应，努力将个人目标同组织目标、个人目标同个人目标统一起来，实现组织最大限度的协同。

2 路桥施工项目管理组织的影响因素

2.1 工程任务、工程特点及外部环境的复杂性

工程范围广、项目规模大、结构复杂的路桥项目，需要设立较大的职能部门，配备较多的人员，分工较细；如果路桥项目中路基工程较多，则需配备较多的路基工程师；小型、技术难度低的路桥项目，则不需设立较多的职能部门，只设立职能人员即可；专业性强的路桥项目，如隧道工程，则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。外部环境直接影响项目管理组织模式的设计，具体包括在对职位和部门、项目管理组织的分工和协作方式、控制过程及计划等方面。当外部环境的复杂性增加时，项目管理组织中的职位和部门的数量会增加，这样就增加了项目管理组织的复杂性。

2.2 人员素质

人员素质对项目管理组织模式的影响很广，主要涉及以下方面：①集权与分权。项目管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，则管理权力可较多地下放，否则，则权力应多集中一些。②管理幅度。项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强，管理幅度就可以大些，反之，应缩小管理幅度，按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织。③定编人数。项目管理人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；若人员素质较低，则需将复杂的工作分解由多人来完成。

2.3 项目经理的经验和管理风格

项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动，处于项目管理组织的核心地位，其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用，他的经验和管理风格，对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响，直接影响项目管理组织目标的实现。

3 路桥施工项目管理组织模式

3.1 主要部门的设置

根据路桥施工项目管理实践经验，项目经理部一般下设合同预算、工程技术、物资设备、监控管理、测量试验、办公室等几个部门，包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工、质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。

3.2 工区设置

工区的设置是根据工程任务及工程特点来确定的。路桥施工项目一般是线形结构物，施工地点分散，若路桥施工项目任务单一，则不需设置工区；如单纯的路面工程合同段，一般不需要设置工区；若路桥施工项目任务繁多、工程特点突出、分界点明显，则一个项目往往要分成几个区段施工，设置工区时，可按施工区段配备人员，在一定程度上可减少人员在施工区段的流动，提高工时利用率。如，一高速公路合同段长20km，中间有一座大桥，两边路线分别长10km、9km，为合理安排施工，很明显可从大桥处分界，将其分为2个工区。当工程规模大、专业性强时，也可按地理位置将不同的专业性强的分项工程划为一个工区。如，路桥项目中包括一个长500m的隧道，可将其划分为一个隧道工区。

3.3 职能部门与工区的匹配模式

按照路桥项目的项目规模、复杂程度及其特点，职工素质、项目经理管理风格等因素，工区与职能部门的配备情况不同，路桥施工项目管理组织主要有2种模式。

第一种模式

(1)模式框架。设置具有预算、成本、合同、技术、施工等相关职能的工程部、质检部、合同管理部、机务部、材料部、财务部、综合办公室等职能部门，工区与职能部门并列布置，接受职能部门的指导，工区纯粹是一个施工生产单位，工区内再按项目的复杂程度及特点设置不同的施工队伍，如工区下设土石方施工队、桥涵结构物施工队等专业施工队伍。其组织模式图如图1所示。(2)特点。在这种组织模式中，职能部门将所有具有与特定活动相关的知识和技能的人安排在一起，如，在工程部中，所有与施工和技术有关的工程师都安排在其中，从而为组织提供了纵深的知识链。当深度技能对于组织目标的实现至关重要，或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素时，这种模式是最佳的模式。这种模式可以实现职能部门内部的效率最大化，工区作为施工生产单位，有利于集中精力进行施工生产。这种模式的主要缺点是：由于组织需要大量的跨部门协调，它对外界环境变化的反应迟钝。这会使纵向层级链出现超载，从而使决策堆积，项目经理不能做出足够快速的反应。(3)适应情况。当工期稍长、项目任务不太复杂、人员素质稍低、项目经理的管理风格倾向于集权时，管理幅度宜小些，此时，可按第一种模式组织路桥施工项目管理。由于工期稍长，即使人员素质稍低，也可组织项目组织内相关知识人员集思广益，沟通时间稍长也并不影响路桥项目的实施。(4)衍生模式。当需要加强跨部门的协调，提高组织生产的快速反应能力时，一个解决方法就是由项目副经理兼任工区长，同时将工程部、质检部的职能调到各工区。这样，由于项目副经理的权威的存在和负责技术管理职能的工程科、质检科也融合到工区，组织的横向协调能力就能得到增强，从而能加快对环境变化的反应速度。

第二种模式：

(1)模式框架。在这种组织模式中，设立带职能部门的工区，工区下按项目复杂程度和特点设立专业施工队伍，工区不仅仅负责施工生产，项目经理部的一些职能部门也并入工区，成为一个类似事业部式的组织模式，项目经理下的职能部门设合同管理及财务部门，对整个项目的资金计划、调度、合同管理、预算控制等作统一安排，其他的职能部门并入工区。在这种模式中，工区类似于小项目经理部，要求工区长的素质很高，一般由项目副经理兼任工区长，其组织模式图如图2所示。(2)特点。在这种组织模式中，跨部门的沟通与协调有很好的效果，实现了跨职能的高度协调。当组织通过传统的纵向层级链不再得到合适的控制，或者需要组织快速适应外部环境、需要突击任务、项目经理倾向于分权方式时，这种组织模式就非常适用。这种模式使项目经理的工作量大大减少，项目经理可将部分精力集中于公司的工作，同时使工区内部的工作效率大幅提高。这种模式的主要缺点是.失去了职能部门内部的规模经济，原属项目经理部的职能部门分成几套班子，不利于能力的纵深发展和技术的专业化，工区间的协调差。(3)适应情况。当工程任务重、工期短、环境复杂，人员素较高，项目经理倾向于分权的管理风格或需要兼顾其他项目时，可按第二种组织模式组织路桥施工项目管理，由于将大部分职能部门合并到工区内部，工区内的沟通及组织协调能力增强，工区有一定的自主权，积极性得到了提高。由于项目经理的权力受到了一定程度的削弱，因此，这种模式一般需要项目经理的充分授权。

图1 工区配备的第一种路桥项目管理组织模式

图2 工区配备的第二种路桥项目管理组织模式

4 模式的比较

在现有路桥项目施工过程中，由于项目经理倾向于集权，项目可用资源也较为有限，主要使用的仍然是第一种模式；但在一定条件下，第二种模式有更强的活力。路桥施工项目有很强的地域特点和专业特征，从上述2种项目管理组织模式的分析来看，不能确定哪一种组织模式更为合理，应该针对路桥施工项目情况的不同，选择不同的组织模式。路桥施工项目组织模式的设计因人而异，因项目特点、环境而异，因项目资源而异，不能一成不变，只有针对项目特点来进行项目管理组织模式的设计，才是最有效的项目管理组织模式。

5 结束语

以上内容，作者根据自己多年的工作经历对路桥施工项目管理存在的问题阐述了自己的看法，实际施工中，不同工程，方式不尽相同，希望与同行人士互相交流，共同进步。

[1]黄小雷.路桥施工项目管理组织模式分析，建材与装饰(中旬刊)，2007年第07期.

[2]郑毅强 ，路桥施工项目管理问题初探，机电信息，2009年第24期.

[3]罗建华，郑树荣等.路桥施工项目管理组织模式探讨，交通企业管理，2006年第08期.

[4]石文华.路桥施工项目组织管理中存在问题与解决对策，魅力中国,2009年第26期.