盘活企业人力资源的探讨

张定琼

（中国铁道科学研究院 人事劳资处，北京 100081）

1 盘活企业内部人力资源的必要性

1.1 人工成本的定义和构成

传统意义上的人工成本是狭义的人工成本，是指企业一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：员工工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本支出。其中，员工工资总额是人工成本的主要部分，传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。

战略性的人工成本是按照员工在企业中的流向所发生的成本划分的，包括员工的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出 (离职) 成本等。

（1）员工的获取成本。员工的获取成本是指企业在招募和录用员工过程中发生的成本。一般由5个方面组成：①招聘成本，包括为招聘人才而发生的招募人员工资、差旅费，以及场地租赁、设备使用、委托代理、招聘广告、宣传材料等费用；②代培成本，既包括现在发生成本，还包括未来发生成本，如委托高等院校培养研究生等支付的代培费用、委托费用；③选择成本，是在选择人才过程中发生的有关成本：初试、面试、测试、调查、体检、评选费用等；④录用成本，为外聘人才的正式聘任使用而支付的各项经费，如安家补偿费等；⑤安置成本，包括录用部门为安置聘用人才提供的所需工作场地、设备、行政费用等。

（2）员工的开发成本。企业为了提高创新、新品开发、开拓经营、科学管理的能力，需要对已聘任录用的专业人才、人力资源进行培训，提高各类人力资源技能和增加各类人力资本价值，包括岗前教育、岗位培训、脱产培训成本等。

（3）员工的使用成本。企业对已录用或已聘用的各类人才，在保证员工维持其正常工作或正常生产所需要的成本费用，如员工工资总额、劳动保护费、员工福利费 (疗养费、体检费) 等。

（4）员工的保障成本。员工的保障成本是指保障员工的暂时使用价值或长期使用价值而发生的各类保障成本。这是企业以社会保障、企业保障和商业保障机制形成的成本支出，包括基本养老、基本医疗、基本工伤、基本失业、基本生育、补充养老(年金)、补充医疗、意外伤害保险等。

（5）员工的退出成本。员工的退出成本是由于员工离开企业而产生的成本。①离职补偿成本。这是指员工因某种原因离职、辞职、调职而由企业支付的各种补偿费用，包括经济补偿金等。《劳动合同法》第四十七条规定：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满1年支付1个月工资的标准向劳动者支付。《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的2倍向劳动者支付赔偿金。②离职低效成本。这是指员工因某种原因辞职而离开企业，使其工作岗位或经营业务受到影响，工作效率降低，经营业务受阻，从而给企业带来成本增加、盈利减少的经济损失。③空职损失成本。这是指员工因故离开或退出企业，造成企业生产、经营岗位或职位空缺，对企业生产、经营带来影响，使企业的费用增加、经济受损。

1.2 企业人工成本分析

若企业1名员工年工资总额为60 000元，则企业 (北京市) 支付的显性人工成本或战略性人工成本中的静态人工成本如表1所示。

由表1可知，企业用工必将会产生一定的人工成本。改善企业现有的人力资源状况，使其更加有利于企业的发展，主要有两种做法：“辞差引优”，辞退企业内部不符合企业发展需要的人员，引进符合企业需要的新人才；“开发盘活”，对企业内部的人力资源进行充分开发、盘活。其中最佳的方法是“开发盘活”人力资源，调整自身的用人策略，充分挖掘和利用现有人力资源的潜能，提高现有人员的投入产出率。

表1 企业员工静态人工成本 元

2 盘活企业人力资源的思路和方法

2.1 优化人员配置，实现人岗相宜

一切事物和现象都处于不断运动、发展和变化中，人的能级水平和岗位能级结构也同样会发生变化。一方面，新技术、新工艺的不断出现，使有的岗位可能失去存在的功能，有的岗位可能功能增加、能级提升；另一方面，由于人的差异性其能级变化也不相同，有的人能级发展提高快，有的人能级发展提高慢。这必然使原有的能岗匹配模式被打破，从而建立新的能岗匹配模式，这样才能做到“岗得其人，人乐其岗”，实现人员最优配置。为了实现这个目标，企业可以采取以下方法。

（1）优化组织结构、明确部门职能。首先通过对业务流程的梳理，明确存在的问题，对关键的流程进行优化。企业的组织架构要以业务流程为主导，为提高决策效率，避免机构重叠，应改变金字塔式的组织结构，推行扁平式的组织结构。

（2）进行岗位分析。根据每个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，以及每个岗位应承担的工作责任，并要求各部门、各岗位之间必须有序衔接。全面了解、获取每个岗位的有关信息，研究和分析不同岗位的工作性质、难度、环境、条件、方式等，对每个岗位都要有明确的描述。

（3）研究每个岗位的任职资格和胜任力模型。这包括专业知识、工作能力、人格特质等多方面的内容。但对于不同的企业，由于组织环境和企业文化氛围的差异，即使是同一个岗位，任职资格和胜任力都可能不相同。因此，研究岗位的任职资格应该从企业的实际出发，不能简单套用其他企业的模式。

（4）评价现有人员的能力和素质。评价企业目前各个岗位上的员工能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等，充分了解每位员工的能力水平(能级)，并分析该员工的能级与所在岗位的要求匹配情况。

（5）因人定岗、按能配岗。根据每个人的能级将其安排在相应的岗位上，因人定岗、按能配岗；根据岗位所要求的任职资格和胜任力安排相应的人员，因岗选人。用人之长、避人之短，充分调动员工的工作兴趣和热情，发挥其最大的能量，保证员工各尽其用、各尽其才、各尽其能。

2.2 开展有效培训，提升员工素质和能力

经济全球化的发展使企业间的竞争更加激烈，先进技术和管理思想日新月异，员工的素质和能力也必须进行相应的提升。提升员工素质和能力，一方面可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面，可以满足员工自我发展的需要，调动其主观能动性，提高工作效率，增强企业凝聚力。企业要实现这一目标，开展有效培训是前提条件。

（1）培训需求分析。企业首先要从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需要和技术发展的要求等多个方面对培训需求进行分析。从以下方面对培训需求进行评估：①培训需求是否符合企业的战略目标；②培训需求是否与企业文化相一致；③培训需求所涉及的员工数量；④培训需求对组织目标的重要性；⑤通过培训业务水平可以提高的程度。根据培训需求的评估结果，将需求按轻重缓急组成序列，为建立培训体系创造条件。

（2）建立有效的培训体系。培训体系从5个方面进行优化设计：①培训对象分为高层管理人员、中层管理人员、专业技术人员和工人，根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容；②培训时间分脱产、半脱产、不脱产，长期、短期；③培训方式有知识讲座、案例讨论、场景模拟、团队互动等；④培训师资来源于企业内部或外部，根据培训内容和培训费用来选择；⑤培训时机应根据企业战略调整的需要，对员工进行新知识、新技能的培训。员工对培训的渴望程度越高，培训的效果越明显。

（3）培训实施与效果评估。培训计划制定后，应按计划组织实施，对培训全过程都要进行质量监控，防止偏离培训目标，最终要对培训效果进行评估。评估是培训管理的延伸，既可促成培训目标的实现，又能为后续培训提供支持和借鉴。企业对每次培训都要进行全面的评估，在培训评价中应特别注重培训信息的归纳和总结，以作为后续培训项目的参考。

2.3 建立激励体系，激发员工积极性

构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。

（1）物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。物质激励的方式是多种多样的，包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，必须根据每个岗位的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现公平原则，以企业发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现多创造价值多得回报的理念。

（2）精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励、认同感等。企业应善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。

根据马斯诺的需要层次理论，分别为生理、安全、社会、尊重和自我实现的需要，形成一个从低级需要向高级需要发展的阶梯。企业为了达到最大化的激励效果，应善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果。

企业应合理使用现有人力资源，树立正确的人才观，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并具有创新能力的就是适用人才。企业要根据自身的业务发展，对其内部的人力资源进行充分盘点、开发、盘活，使员工适时获得职业生涯发展的机会，并能充分发挥其主动性和创造性。企业通过提高人工成本的投入产出率，可以增强核心竞争力，使企业获得劳动生产率的提高和经济效益的增长。

[1] 西奥多·舒尔茨. 论人力资本投资[M]. 北京：经济出版社，1992.

[2] 赵曙明. 人力资源管理与开发[M]. 北京：北京师范大学出版社，2007.

[3] 张 德. 人力资源开发与管理[M]. 北京：清华大学出版社，2007.