略论绩效测评模式的演进和优化

邓小军 丁玉芳

绩效测评是企业管理控制系统的重要组成部分。从企业内部管理角度看，绩效测评不仅是管理层薪酬设计的决定依据，更重要的是其对企业行为的战略引导作用；从企业外部看，绩效测评不仅是外部利益相关者对管理层现行绩效评价的基础，也是其对企业未来绩效预测的依据。

一、从财务模式到平衡计分卡：绩效测评模式的根本性优化

1.传统的财务模式

财务模式是绩效测评的源模式，也是大部分组织使用频率最高的模式。1919年，通用汽车公司就运用财务模式（投资回报率）衡量各业务单位的绩效，对提高其管理效率具有重要意义。财务模式的优点在于会计数据的易获得性，操作成本较低等。但同时因为该模式可靠性较弱、短期性、滞后性、低预测性以及与企业内部运作流程相脱节等内在缺陷而遭到越来越多的批评。随后出现的以EVA为核心的价值测评模式虽然解决了会计指标的短期性，在一定程度上克服了会计信息失真等问题，但EVA仍然属于财务测评范畴，未能解决财务测评的滞后性和低预测性等本质缺陷。

基于对财务测评模式缺陷的认识和反思，测评者认识到诸如顾客满意度、市场占有率、雇员效率和质量水平等非财务指标是未来经济绩效的驱动因素。因此，绩效测评系统要求导入非财务指标来平衡财务指标与非财务指标之间的关系，以弥补传统财务测评模式之不足。绩效测评的这一基本、内在要求促成了其根本性变革：平衡计分卡的创建与普遍应用。

2.平衡计分卡：优化传统财务模式的平衡模式

平衡计分卡由哈佛大学的卡普兰和诺顿率先提出。它通过对财务、顾客、内部作业、创新与学习四个各有侧重又相互影响的业绩评价，来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益与整体利益的均衡。平衡计分卡的核心理念是财务与非财务指标以及利益相关者目标的因果平衡。因果关系链条的起点是财务角度，也是出资者的角度，企业首先关注的是，出资者的期望是什么？如何用财务指标来衡量？接下来从顾客角度设定能够保证实现出资者目标的指标和目标，然后选择能够实现出资者和顾客目标的内部流程及作业的关键业绩指标和目标，最后选择能够管理、实施先进流程与作业，进而实现出资者和顾客期望的员工业绩指标和目标。平衡计分卡所包含的这种层层递进的因果关系也就是企业战略与战术的关系、目标与手段的关系。平衡计分卡正是通过这一独特的设计思想而具有了明确的战略目标导入和执行的功能，它将公司为增强竞争力而应办的事项中看似迥异的部分同时反映在一份管理报告中，迫使高级经理人员把所有的重要绩效指标放在一起考虑，从而使其能注意到某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价，从而减少了次优决策。

平衡计分卡使公司目标和战略具体化，促进了管理层的沟通和联系，促使公司能够实现业务规划与财务规划的一体化，尤为重要的是平衡计分卡赋予了公司一项新的能力，即战略性学习的能力，增强了战略反馈和学习能力。现有的反馈和考评程序都注重公司及其各部门、雇员是否达到了预算中的财务目标。当管理体系以平衡计分卡为核心时，公司就能从另外三个角度，即顾客、内部流程和学习与创新来监督短期结果，并根据最近的业绩评价战略实施情况。因此，平衡计分卡使公司能够修正战略，以随时反映学习所得。

二、从平衡计分卡到ABPA：绩效测评模式的持续性优化

1.绩效棱镜：平衡计分卡模式的前后拓展优化

绩效棱镜是埃森哲和格兰菲管理学院经营绩效中心开发的以促进创新为目标的绩效评价模式，它将对创新能力的评价融入到战略框架中去，在此框架下综合了更多需要评价的内容。这种综合建立在对棱镜5个面相互联系与次序理解基础上，从而形成五个相互关联的要素组成的绩效链：“利益关系人的满意度”与“利益关系人的贡献”构成梭镜上下两端的三角形，“战略”、“流程”和“能力”则是连接三角形的3个矩形面。绩效梭镜对组织提出5个基本问题：（1）谁是主要利益关系人？他们想要和需要的东西有哪些？（2）要用什么样的“战略”才能满足这些要求与需要？（3）要用什么样的“流程”才能达到上述的“战略”?（4）所需要的“能力”有哪些？（5）公司如果要维持及发展这些能力，需要哪些“利益关系人的贡献”？这些问题依据一定的次序提出和回答。

绩效棱柱是对平衡计分卡的前后延展，平衡计分卡的中心是战略但并未考虑战略的形成；绩效棱柱首先通过对利益相关者的需求和贡献分析、制定战略，利益相关者需求和贡献的均衡即为战略。因此，绩效棱柱将平衡计分卡测评模式向前推进了一步，涵盖了战略制定步骤；同时将平衡计分卡向后延展了一步，在包含内部流程的同时，进一步考虑到支撑流程的企业能力，这与核心能力理论相吻合；此外绩效棱柱较平衡计分卡确定了更细化的分析单位：“互补业者”（complementor），因此绩效棱柱为战略层面思考问题和执行层面解决问题提供了一种结构。

2.六西格玛计分卡（Six Sigma Business scorecard）：平衡计分卡模式的业务操作流程优化

古塔（2005）认为平衡计分卡是战略实施和评价系统，并不能渗透到业务操作层面，为此他提出把六西格玛和平衡计分卡有机结合起来，形成基于流程持续改进的绩效测评模式：六西格玛计分卡。六西格玛计分卡认为，企业是流程的集合体，领导也是流程，每个流程包含一些子流程和作业，需要通过测评和监控提高其绩效水平。六西格玛计分卡将不同的测评指标划分成七大组成部分：领导者和利润、管理者和改进、员工和创新、采购和供应商管理、运营和执行、销售和分销、服务和成长。其中，领导者和利润是核心，也是整个测评模式所要达到的目标。同时六西格玛计分卡设置了领导者、经理人和部门经理三个责任层次，领导者（一般指首席执行官）对企业绩效指数负责；经理人对企业六西格玛计分卡所涉及的流程绩效负责；部门经理则对本部门的流程绩效负责，具体测评指标见下表。

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六西格玛计分卡设置了一个综合反映企业状况的绩效指数，计算方法是首先确定其权重，然后计算实际与计划绩效的比例，两者相乘即为该指标的贡献；把各项指标的贡献加总就是企业健康指数（BPIn）；并在此基础上计算单位缺陷数DPU指标，测评企业在利润和增长方面的改进机会；进一步计算每百万机会缺陷率DPMO（DPMO=DPU×1000000／向首席执行官或首席运营官负责的经理人人数），将决策流程中的错误机会量化到经理，以便追究其责任。

六西格玛计分卡作为平衡计分卡的一种优化模式，偏重战略执行能力，旨在通过发现与利润相关的一组测评指标和建立领导问责制以实现利润最大化；流程、改进和利润是六西格玛计分卡的核心。六西格玛计分卡使企业成为精益型的企业，从而较大幅度地提高企业绩效，这也是将西格玛和平衡计分卡结合在一起的意义所在。

3.ABPA：客户导向的精细化过程型测评

绩效棱柱的优化是将平衡计分卡的四个维度拓展为所有的利益相关者维度，六西格玛计分卡也是将平衡计分卡从关注关键流程扩展到企业的所有流程，两者并没有超脱平衡计分卡的多指标平衡测评思想，而迈耶（2005）提出了完全相反的绩效测评思路，只运用单一的财务测评指标：基于活动的盈利能力分析（ABPA）。ABPA的基本思想来自于作业成本（ABC）在控制方面的成功实施。ABPA的基本分析单位是客户，客户是“利润中心”，由客户发起交易，这些交易又引发支持交易；交易均由直接活动和间接活动构成，活动又引致成本发生；另一方面客户交易又是营业收入的来源，客户盈利能力就是客户净营业收入减去活动成本，通过客户交易的中介将活动与营业收入、客户盈利能力联系起来。ABPA的计算过程首先是利用ABC确定活动成本，然后通过估计活动对营业收入的贡献来确定活动营业收入，并通过比较活动营业收入和活动成本来确定每项活动的盈利能力。

ABPA与平衡计分卡相比其优势是不言而喻的。（1）作为财务指标易测评，客观性强，操作成本低；（2）以客户为中心，细分客户群，分析不同客户群的盈利能力，针对不同客户采取相应的经营策略，努力实现客户价值，不仅是测评模式更是客户管理和分析工具；（3）将经营收入和活动成本直接联系起来，可以确定创造价值和不创造价值的活动，找出营业收入的驱动因素，通过对活动的调整进行成本管理，实现公司价值创造的目标。但这一优势也是ABPA实施的难点，必须要有作业成本的核算基础，准确界定营业收入所需的活动及其成本，需要以大量的客户系统数据和成本核算数据的收集和分析为支撑，实施难度较大。尽管如此，ABPA与传统的财务测评有着本质的区别，传统的财务测评是结果导向，与管理过程相脱节，而ABPA是过程型的财务测评模式。

ABPA的实施对组织学习和组织结构设计产生了影响，其精细化测评促进了组织的学习能力提高，按照一定的客户盈利能力对客户进行分类，尤其盈利能力的客户需要采取转变的策略，并从策略实施的效果进行反馈学习，再提高客户盈利能力标准。确定低盈利能力客户、采取策略、反馈学习，如此循环提高了组织持续学习的能力。ABPA要求组织设计也应作相应的变革，按照前端（客户群的销售和服务）、后端（前端的支持单位）和系统单位（信息流的维护）简化组织设计，精简组织管理的层次，明确管理的责任。