精细项目管理 提升核心竞争力

□ 文/曹其强

要打造核心竞争优势，就要提高精细化管理程度。

经营项目管理是站在企业的管理层面，准确找出管理流程中的重点环节，并针对这些环节成立经营项目，从而提升企业核心竞争力的管理方式。

立项“八个控制点”

金融危机使中国经济发展遭遇前所未有的挑战，面对严峻的经济形势，钻井一公司从自身管理出发，挖掘潜力，向管理要效益，依靠项目管理降低成本，挖潜增效。经过前期调研与论证，公司选择生产经营过程中的八个控制点进行立项。

提升“三基”管理水平项目。结合油田和公司“三基”工作要求，制定项目部“三基”工作考核实施方案，每月进行一次综合检查，每季度召开一次督导会，半年进行一次全面考核。按照考核细则和“三基”考核标准，严考核、硬兑现。切实加强以党支部建设为核心的基层建设、夯实以岗位责任制为中心的基础工作、强化以岗位练兵为主要内容的基本功训练。通过深化“三基”工作，提升队伍整体素质。通过“强三基”、“精管理”、“提能力”、“保安全”，实现管理增效、提速增效、安全增效、达到效益最大化，使项目持续有效和谐发展。通过开展“创名优工程、树中原品牌”活动，进一步规范基层队伍管理，把基层队伍建设成为本质安全型、质量效益型、学习创新型、资源节约型、和谐发展型的王牌团队。

提升钻井速度项目。该项目狠抓基础技术管理工作，积极推广新工艺、新技术，内外部市场技术工作均取到了较大进步，钻井速度有了明显的提高。狠抓技术管理，夯实基础工作，确保各项钻井技术措施的贯彻执行。加大对外部市场的技术支持力度，使内外部技术管理一体化。

提升国际项目管理水平项目。按照集团公司《国际项目薪酬管理办法》总体要求，结合公司实际，逐步完善了经营考核、HSE监督管理考核等办法，强化激励约束机制。在风险防范系统化方面，重点防范4种风险:公共安全风险、生产安全风险、资金风险、经营风险。在队伍建设国际化中，把传统的“三基”建设与国际惯例结合，重点强化班组建设，坚持整建制倒班、整建制培训，提高标准化水平。在基础管理信息化上，充分利用网络资源和信息化发展成果服务于海外市场，实现数据网上传输和信息共享。

应收账款项目。摸清欠款底数，制定相应的清欠对策。对信誉较好、资金周转暂时困难的公司，列出详细还款计划，并严格监督实施；对有实物而无足够资金偿还款能力的公司，可采用实物抵债；对有资产、但信誉较差的欠债方及时采用法律手段进行解决。推行项目成员清欠分片包干制度，每个项目成员负责一个市场或一个甲方。

现场设备管理项目。该项目开展了以钻井设备“标准化安装、标准化操作、标准化管理”为主要内容的精细化管理活动，进一步强化了现场设备管理，提高了钻井设备的保障能力，有效降低了生产运营成本。

节能项目。该项目通过健全节能管理机构、完善节能管理制度、建立节能目标考核体系、推广应用节能新设备新技术和节能达标等工作。公司节能项目组按领导层、管理层和执行层3个层面进行组建。建立节能目标责任制。由公司主要领导与各单位主要负责人签订《节能目标责任书》，由节能项目管理人员监督实施。完善节能管理制度，实现能源管理程序化、制度化。先后制定了《钻井一公司节能管理和考核办法》、《钻井一公司节能达标实施细则》等。

运费控制项目。为了加快井队搬迁速度，节约搬迁运输费用，达到节约挖潜降成本的目标。该项目在选井位、定计划、快搬迁、钻杆排使用及外部项目发运物资等方面，深入挖潜，综合调整，全面提升工作效率。

市场优化项目。由于中原油田内部钻井工作量不饱满，中原油田的2/3钻机分布在国际市场和国内外部市场。这些市场质量的好坏直接决定着公司的经济效益。努力做好外部市场的优化调整工作，巩固和开拓国际市场。首先在启动苏丹10台钻机的情况下，又中标了苏丹6区、8区的施工合同。积极参与马达加斯加、沙特、科威特、乌兹别克斯坦、毛里塔尼亚、阿曼等国际项目的投标工作，安排专人实地考察，中标了毛里塔尼亚项目，为拓展新的国际市场打下坚实的基础。

运作抓住“两个关键”

一是项目的调研与论证。遵照精细管理的原则，针对公司经营管理工作的重点环节，降本增效、节约挖潜、增收创效。在生产、经营、技术、装备、物资、安全环保、财务管理等方面选择课题进行立项。

课题选定后，围绕选择的课题进行调研。收集有关资料，了解项目的技术、管理现状，进行对比分析。从创新性、可行性、经济性和实用性方面进行论证，提出立项依据，提交公司项目管理领导小组审定。项目立项报告报公司项目管理办公室，由项目管理办公室汇总后，报请公司项目管理领导小组审定，审定后的项目再制定详细的项目实施方案。

二是项目控制系统的建立。成立经营项目管理办公室，负责制定项目标准，提供有关项目管理的其他支持。项目办公室可以保证职能部门和项目经理之间的有效沟通。

项目经理的竞聘与授权。由公司项目领导小组审定的8个项目，项目经理采取全公司范围内竞聘的方式来确定。每位竞聘者针对选择的项目做出详细的运行规划，具体包括项目的成本分析、进度计划、风险管理、人员组织与管理以及项目内的考核奖惩、项目达到的目标等。由项目领导小组及项目办公室有关人员组成评审团，组织竞聘者就项目管理方案进行答辩。评审团综合答辩情况、竞聘者的工作经历与业绩进行打分，确定项目经理。

由公司经理与项目经理签订立项承诺书。承诺书规定了项目经理的职责、权力及项目结束时要达到的目标，这使项目经理行使权力有了依据。

工作程序化、标准化，建立对项目成员行为进行约束的控制机制。根据8个经营管理项目的情况，公司制定下发了《经营项目实施细则》，建立了对项目成员行为要求及约束的一套控制系统。

建立有效的考核激励机制。公司按项目总体成效、时间管理成效、项目团队管理成效建立绩效考评体系，建立合理的薪酬分配方案的激励制度。对表现突出的项目及项目成员采取物质与精神奖励相结合的激励方式，从而带动其他项目成员做好工作。

见到“六个成效”

市场得到明显优化。公司钻机均部署在中石油和中石化集团公司钻井市场，或者信誉较好的国内反承包市场，为增收增效奠定了坚实基础。

基础工作全面加强。各外部项目以塔海项目为标杆，找差距查不足，从基础工作入手，全面提升项目管理水平。

资金运转渐趋良好。全年回收欠账款等1390万元，由以前靠贷款经营转化为有内行存款。

修理费用大幅下降。2008年修理费用量较2007年同比下降289.27万元。

钻井提速成效显著。尤其是塔海、东北两个市场钻井速度比2007年有大幅度提高。东北市场机械钻速提高了13.45%，钻井周期缩短了9.33%；塔海市场机械钻速提高了14.07%，建井周期缩短了25.08%，相当于多打进尺55323米。

生产经营成效显著。在钻机数量与工作量减少的情况下，一年来，钻井一公司依靠精细经营项目管理，加强过程监督控制，全面完成了各项经营指标，取得了良好的经营效果，实现经济效益102.36万元。