人才潜质结构 岗位需求结构 之结合

□ 文/王哲

管道企业员工队伍“既多又少”的结构性矛盾十分突出，加大人力资源开发力度，是进一步提高队伍综合素质最重要、最有效的途径。

企业是否具有发展与竞争的优势，主要取决于它是否拥有雄厚的人力资源优势。石油管道企业是技术密集型企业，人力资源素质的高低关系到企业的兴衰成败，只有大力开发人力资源，才能实现企业的可持续发展。

管道企业队伍结构性矛盾突出

近年来，管道业在组织结构上，还不能完全适应新形势、新任务发展的需要。由于历史原因，东部等老线合同化员工数量较多，年龄和文化结构不合理。员工队伍“既多又少”的结构性矛盾十分突出，整体素质与业务发展不相适应。

“既多又少”的队伍现状，是历史形成积淀下来的。不求上进混日子的冗员多，业务骨干、专业技术人才匮乏；技术等级结构不合理，等级结构“两头小、中间大”，并且高级工比例偏低；老技师年龄大，青工多，独立顶岗的少，技术尖子更少；专业技术人员知识结构单一，基层技术人员忙于日常生产，对技术知识更新不够，难以全面提高员工素质，造成现阶段安全生产管理压力较大。员工队伍青黄不接，人才断层明显，中高级人才“缺腿”严重，参加西气东输、兰郑运营管理的人员都是近年来上线的，并且走了近一半的骨干。客观上，企业剩余的人员结构不尽合理，年龄偏大，女工偏多，管理和技术骨干捉襟见肘。

因此，加大人力资源开发力度，提高企业人力资源质量，是进一步提高队伍综合素质，培养复合型人才最重要、最有效的途径。

提高人力资源管理效果

知识经济时代人力资源的开发与管理，都是本着提高人力资源管理效果、激发员工奋发向上的目标开展工作。坚持“以人为本”的理念，是当前持续推进“三基”建设、构建和谐企业的重要基石，在企业发展中有着至关重要的作用。

实现人力资源管理理念的创新。人的培训是一种资本性投资。要建立全新的人力资源管理体制，完善以提高综合素质为目的的教育培训机制，使员工素质不断提高。

未来的企业竞争是人才的竞争。以人为本，企业才会注重培养未来人才，吸引优秀人才，用好现有人才。在工作中要树立“竞争出人才”的理念，建立公平的赛场和舞台，变过去由人事部门“相马”为员工积极参加的“赛马”，让“千里马”和“毛遂”在竞争中脱颖而出。同时，适当的良性竞争可以激发活力、增加压力、强化动力，使人人都有危机感，人人都有进取心，从而培养造就富有竞争意识和创新精神的各类人才。为此，必须破除陈旧思想，不拘一格选用人才，诸如公开招聘、选拔、竞争上岗等，这样才能真正做到“岗位能上能下，员工能进能出”。让企业的每一名员工通过组织培养和自身努力，成为有用人才。与企业同命运、共发展，实现员工的自身价值。

实施人力资源的合理优化配置。最合理的人才配置，应该是人才潜质的结构与岗位需求结构的动态结合，即根据岗位需求确定人才配置方案，根据人才特点和结构确定人才配置方案的具体实施策略，要注重人才的知识结构，更要重视人才的潜能挖掘。《道德经》中说:“圣人常善救人，故无弃人”，即一个好的管理者，善于发现被用者的长处，这样世上就没有遭遗弃的废人。它告诉我们，人才的外延极为宽泛，“人无完人，金无足赤”，管理者用人应该用其所长，避其所短。当然，管理者更需要考虑的是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点，切不可求全责备。帮助他人克服弱点以取得更大的绩效，是管理者的职责。就像《圣经》中那段“塔兰特寓言”所说的那样，有效管理者就是要让每个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

加大人力资源的开发投入。著名管理大师彼得·德鲁克曾说:“我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则—一个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。”在企业经营管理中，管理者最容易犯两个错误:一是把精力放在昨天而牺牲掉明天的机遇；二是把精力放在解决问题上而让机遇悄然溜走。因为作为一个企业，维持一种过时的、日渐衰落的“经验”式管理模式，是以牺牲新生事物、创新型生产经营过程为代价的，甚至可以说是“在昨天的祭坛上扼杀明天的新机遇。”因此，卓有成效的管理者必须着眼于未来而思考问题，并通过着眼于未来目标，思考富有成效的“前瞻性”管理手段来加以管理。

目前，我国国有企业员工平均每人每年的培训费用不足1美元，青工中达到高级工的仅占3%左右。而在发达国家的德国，培养一个实际操作机械工人，平均耗资为3万多美元。国内企业内部出现“技工荒”现象可谓凸显一斑。

员工培训是优化企业人力资源的根本。美国哈佛商学院学者詹姆斯·利克特说:“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合。”可见对员工进行培训教育，是企业与员工共同发展的需要。

企业要想求得可持续发展，对人力资源的管理必须具有超前意识，有一个科学合理的长远规划是关键。既要着眼于稳定人才，还应着眼于长远规划，制定明确的培养目标，确定重点培养对象，为企业发展储备人才和增长后劲。注重加强员工基本功训练，强化培训，提高员工实际操作水平。

注重发挥人力资源中“能本管理”的作用。人力资源管理中有一句名言:没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。企业竞争力归根结底体现在人才为本,人才的竞争力才是核心竞争力。

锦州分公司把提高员工技术素质作为企业发展之本。

当前，人力资源管理的重要性已逐步为企业所认同，其功能的显现和地位的提升对人力资源管理者提出了更高的素质和能力要求，“能本管理”成为人力资源管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，实现能力价值的最大化。把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力，实现企业发展的目标。

营造人才发展的良好氛围

企业文化的核心是价值观。要把员工作为企业资源和财富，最大限度地凝聚员工智慧，把发展成果惠及员工，从而使员工和企业形成有机整体，共同发展，员工价值在企业中不断得到优化和提高。

老子曰:治大国若烹小鲜。其中“烹”字，就如同企业管理。在企业出现混乱之时，不能心急，任何混乱都有一个关键，慢慢来，顺应其势，从最基础的地方做起，逐步解决。同时，管理者要有“治大国若烹小鲜”的意识。企业中人际关系复杂，要管好员工，亦应本着“烹小鲜”的精神，适时调动员工的积极性，提倡激励员工，最大限度地发挥员工积极性。我们在企业各项工作中，必须坚持“以人为本”的思想，切实让员工参与企业管理，充分体现其主人翁地位，发挥其主观能动性。

哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出，“如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%-30%，如果加以激励，则可发挥到80%-90%”。多年来，锦州输油分公司通过比赛、演练、测评等多种形式，检验和激励员工的技能，提高了企业凝聚力和向心力。在管道公司输油工技术大赛上，分公司选手全部取得名次，并获团体第一名。分公司在锦州市《安全生产法》知识竞赛上获冠军，并代表市参加辽宁省总决赛获三等奖。

分公司积极实施人才战略，先后有600余人参加成品油输送、输气工艺等各类技术培训，为做好新线的运营管理积累了充足的技术和人才储备。近年来，分公司先后为西气东输、兰郑长等新管线提供了上百名优秀的管理者和生产技术骨干。目前，岗位人员业务娴熟，技术精湛，已成为输油生产的主力军，站里学技术蔚然成风，掀起了争先创优的高潮。