把“试验田”种成“丰收田”的耕耘者——访江汉油田教育集团主任余祖雄

◎/本刊记者 肖昌斌 特约通讯员 王诗伦

教育与企业分离、与地方对接，重构教育管理体制，推进教育均衡发展……面临一轮又一轮的改革，记者面前的江汉油田教育集团主任余祖雄丝毫没有改革的疲倦感。余祖雄是江汉油田的“老教育”，在2004年江汉油田教育从企业分离之时，他可以名正言顺地“跳”出教育，成为改革的旁观者，但他固执地选择了被改革者的角色，带领江汉油田教育一步一步走向教育改革的 “深水区”——教育管理体制的改革。余祖雄的“固执”赢得了江汉油田教职员工的口碑，江汉油田的教育改革也由此走出了一条具有标本和普适价值的道路，并被众多媒体称为基础教育管理体制改革的“试验田”。

深谋油田教育再度跨越的“路线图”

2004年，江汉油田教育集团按照“保留实体、整体移交、计划单列、集中管理”的原则，从江汉石油管理局整体分离，移交给地方管理。

余祖雄说：“2004年是江汉油田教育改革与发展的一个节点，江汉油田教育从此走出小社会，走进大社会。教职员工为自己的前途担忧，油田职工则为油田的教育质量担忧。”

对油田来说，教育与石油同样重要。有了良好的教育，就有了稳固的后方，就有了稳定的勘钻队伍。

对所有情系江汉油田教育的人们所表现出的担忧，余祖雄有着清醒的认识。一方面，江汉油田的教育一直是全国石油系统中的教育品牌。江汉油田1966年开始兴办中小学和幼儿园，40多年来，油田基础教育为适应石油行业的特点，坚持“石油开采到哪里，学校就开办到哪里”的原则，逐步形成了较为完善的办学体系和良好的办学环境。早在20世纪80年代初就高质量普及了九年义务教育，80年代末基本普及了高中阶段教育，基础教育质量在全国石油、石化系统和周边地区处于领先水平。许多油田管理局找上门来要与江汉油田教育集团联合办学。另一方面，江汉油田学校分布广、办学实力参差不齐的不均衡特征十分明显。油田中小学和幼儿园散落在不同省份的不同矿区内，仅湖北省内就分布在4个县市里，有的学校在繁华的城镇，有的学校在偏远的乡村；有的学校师资力量雄厚，办学条件好，有的学校师资力量薄弱，办学条件差……

余祖雄说：“只要改革，就会有风险，来自各方的担忧不无道理。同时，改革也是机遇，走出企业的教育将会迎来更大的发展舞台。”保证油田干部职工子女享受越来越好的教育，是江汉油田教育人的心愿，而油田基础教育发展不均衡的现状，使教育集团推进基础教育均衡发展的责任感更加强烈。

思路决定出路。余祖雄认为，只有进行深层次的改革，才能真正为教育“松绑”。集团提出了“均衡发展义务教育，优质发展高中教育，加快发展职业教育，高效发展校办产业和承包办学，努力创建现代优质教育试验园区”的目标。围绕这一目标，余祖雄与教育集团一班人依托优势，运筹帷幄，推进均衡，谋求油田教育的再度跨越。

深入基础教育改革的“深水区”

“为什么有的改革要么停滞不前，要么浅尝辄止？主要原因在于没有触及体制。”余祖雄说，“长期以来，教育事业管理体制存在着政府大包大揽、管办合一的现象，导致职责不清、运行效率不高、行业管理薄弱、公共职能弱化等弊端，而学校的独立法人地位和身份也没有形成。政府因大量的时间和精力被具体事务消耗，而弱化了应有的出资人职责和宏观调控职能，办学单位因办学自主权得不到有效落实而缺乏应有的活力。”

要解决教育的深层矛盾，必须将改革的利剑指向深层。余祖雄说：“2004年，江汉油田教育集团以从企业剥离为契机，将基础教育改革推向了‘深水区’——实行‘管办分离、法人治理、全员聘用、社会统筹、校财团管’的20字集团管理体制和运行机制。”

推行管办分离体制。油田区域基础教育的管理由三个方面负责：集团领导班子由湖北省教育厅主管，潜江市委、市政府协管，行政事务及相关业务由潜江市政府和相关职能部门统一协调。集团党工团组织由江汉石油管理局代管。江汉油田整合区域社会资源，成立教育协调委员会。教育集团强化办教育职能，重点行使行业管理职能。

完善法人治理结构。教育集团实施了“事业单位企业化管理”模式：职工代表大会为集团最高权力机构，讨论决定集团发展规划和重大事项；集团领导办公会和党政联席会议为职代会下级权力机构，具体负责集团相关事项的决策和协调；集团主任全面负责、主持集团日常管理和业务活动，组织实施职代会和领导办公会决策的发展规划和各项工作任务。集团对下属各中小学实施模拟法人管理，模拟法人对学校负责，实施教育管理。

探索人事制度改革。健全和完善人事选用和人事监督工作的 “双机制”，按照事业单位人事制度改革要求，教育集团与在岗在编的1368名教职工签订了《事业单位聘用合同》，实行“公开招聘、控员定编、评聘分开”等制度，成功实现了由“单位人”到“社会人”的转变。

推进社会统筹制度。教育集团对所有教职工的养老、医疗、失业、生育、工伤等进行统筹投保。移交5年来，教育集团教职员工投保率达100%。集团在不突破人员编制的前提下，有序进行人员新老更替。

经费实行校财团管。“校财团管”即集团财务中心为各中小学提供统一的财务服务，其核心内容为“集中管理，加强预算，招标采购，统一支付”。

新的机制让集团教育丢掉了包袱，理顺了关系，落实了责任，各方的办学热情空前高涨，质量也稳中有升。职工们不再为前途而忧，为质量而虑。

深耕义务教育均衡发展“试验田”

如何整合教育资源，保持油田区域基础教育的特色和优势，实现区域内教育的均衡发展，一直是余祖雄思考和实践的主题。

余祖雄自豪地说：“教育集团六年前推行的教育管理体制更像是为今天推进义务教育均衡发展量身定做的机制。义务教育均衡发展在很多地方遭遇的机制性难题，在我们这里不是问题。教育集团的运行机制决定了‘均衡’是我们工作的常态。”

教育集团对区域教育人、财、物、事统一组织和管理，合理配置教育资源，对所有学校从布局到发展建设进行统一规划，有序开展重点项目建设，力求投资效益最大化。对各学校资产、设备及低值易耗品等进行统一调配、管理，校产得到充分利用。从2004年至今，集团先后投入七千多万元（含江汉油田捐助），全面改造辖区内的中小学，油田区域学校基本实现了“校校通”“班班通”。对中心校、边远校，优质校和薄弱校实行“一带一”对口帮扶管理。通过教育资源共享、学校文化共建及教育教学帮扶，实现优质学校和薄弱学校的共同提高，共同发展。校本教研由名校牵头，教研成果及时推广，促进了学校内涵发展。

记者用挑剔的目光搜寻随机采访的5所学校之间的差距。令人欣喜的是，这些学校之间只有办学特色的差别，没有办学水平的落差。当记者向余祖雄谈及采访的感受时，余祖雄露出了幸福的微笑，像一位正在品味丰收喜悦的耕耘者。