为时尚产品选择合适的供应链战略

杨海怡 （上海交通大学，上海 200240）

为时尚产品选择合适的供应链战略

杨海怡 （上海交通大学，上海 200240）

将供应链战略的选择研究聚焦于一个特殊产品类别——时尚产品，通过研究其特点和传统供应链所面临的挑战，总结出最适合它的供应链战略。同时，由一个实际案例，即一个成功的时尚产品提供商的供应链战略以及它的运作方式，进一步论证了前面提出的理论。

时尚产品；供应链战略；敏捷供应链；精益供应链；精益—敏捷供应链

在当今激烈的市场竞争环境中，企业与企业、产品与产品以及服务于服务之间的竞争已经演变成供应链与供应链之间的竞争。合适的供应链战略和有效的供应链管理可帮助企业提升核心竞争力，获取竞争优势，牢牢占据市场领先者的位置。近年来， “一种尺寸不能适合全部” （Shewchuk,1998）[1]的观点被广泛认可，因为它指出了企业采用单一供应链战略的局限性。该观点认为，企业应该根据产品自身和市场的不同特点，制定相应的战略。于是将不同的产品归为两大类，分别设计了相应的供应链战略：精益供应链战略 （lean）、敏捷供应链战略 （agile）以及两者的整合形式 （leagile）。时尚产品作为创新型产品，必须快速满足市场需求，同时又要控制成本，确保利润最大化，所以最合适的供应链战略便是 “leagile”。本文通过对Crocs公司的案例分析进一步展示了此战略的具体运作方法。

1 供应链战略

1.1 产品分类

为了给不同的产品及其市场需求提供最佳的客户服务，有必要对产品进行分类。Fisher（1997）将不同的产品分为两大类：功能型和创新型，它们的区别见表1[2]。功能型的产品生命周期较长，有稳定和可预测的需求，因而预测误差小，如日用消费品。与此相对的是创新型产品，如时装、消费电子产品等，它们的生命周期非常短，顾客对此类产品的需求难以预测。

1.2 精益和敏捷供应链

对于供应链战略的提法很多，如：推、拉式供应链，效率型、反应型供应链等[3]。近年来，精益和敏捷供应链被业界广泛提及。“精益” （lean）的思想来源于丰田公司的TPS（丰田制造系统），它强调的是有效利用各种资源，没有任何浪费。Christopher（2000）认为精益战略适用于市场变化小、需求稳定因而可预测的产品 （功能型），追求的是成本最小化。而另一种与此相反的情形：客户需求变幻莫测，因而难以预测的产品 （创新型）则应采用 “敏捷” （agile）供应链，它与供应链的反应能力直接相关，强调以尽可能快的时间满足波动的客户需求，目标是保证货物的可得性，即客户服务水平。在许多案例的实际运作过程中，这两种思想是互补的，即采用 “精益—敏捷” （leagile）的解决方案 （Naylor et al.1999）[1-2]。 “leagile” 的原则具体表现为以下几种形式：

表1 功能型与创新型产品的区别

（1）在供应链上设置库存缓冲点，缓冲点上游采用精益模式，下游采用敏捷模式以响应波动的市场需求。

（2）为功能型产品选择精益供应链，为创新型产品选择敏捷供应链。

（3）将一个产品的总需求分为 “基本部分”和 “波动部分”。基本部分更易预测、风险较低，所以采用精益模式；波动部分则采用敏捷模式。

（4）精益和敏捷的思想互相融合、渗透。敏捷模式运作过程中同时也体现了精益的原则，例如尽量缩短提前期，从而能尽快地服务于波动的客户需求，这是敏捷模式的要求，但同样也体现了精益的思想，因为较长的提前期被视为时间上的浪费，是低效率的表现。

2 传统的时尚产品供应链

2.1 时尚产品特点

时尚是个相当广义的概念，一般来说任何一个产品，只要其追随短暂的潮流，都可被称为时尚产品。时尚产品属于创新型产品类别，因为它通常具有如下特点[4]：

（1）产品生命周期短：时尚产品一般为一时的流行而设计制造，因而它的销售期非常短或者是季节性的，只有几个月甚至是几周。

（2）需求变化波动大：市场对时尚产品的需求毫无规律性，而且受外界因素的影响较大，如某部电影或某个明星对顾客消费欲望的影响不容小觑。

（3）可预测性差：因为市场需求波动大，所以很难对其某一阶段内的需求做出较为准确的预测。

（4）产品可得性非常关键：对于大多数产品而言，由于顾客没有足够的耐心，所以当遇到产品脱销时，很有可能取消购买决定。

2.2 传统时尚产品供应链的特点及其面临的挑战

（1）流行趋势的迅速变化导致产品生命周期越来越短，例如时装行业由传统的一年四个销售季发展到六季，甚至是目前的八季 （初春、春、初夏、夏、初秋、秋、初冬、冬）[5]。如果企业不能紧跟潮流势必被市场排除在外，所以供应链的运作必须与每一季时尚趋势密切相关。

（2）传统订货模式要求供应链下游的零售商必须在销售季前若干月对本季的需求做出预测并一次性提交订单（pre-books）[6]，通常可在销售季开始时收到80%～100%的货物[5]，若零售商想在一季之间作任何调整，比如补货，基本上是不可能的。

（3）一般采用报童模型作为预测工具，确定最佳订货批量，但存在供需不匹配。时尚产品的需求是不确定的、难以预测的，对不确定的需求做出预测，有如在一些随机事件 （实际需求）发生之前打赌 （订购数量为多少），结果是要么订得太多 （需求小于订货数量），要么订得太少 （需求超过订货数量）。这种 “太多”与 “太少”之间的成本权衡由报童模型来平衡。但是因为传统时尚供应链的运作模式是在实际需求发生前完成所有销售货品的库存 （make-to-stock），所以报童模型并不能避免供、需不匹配存在的可能性。公式 （1）[7]量化了供、需不匹配产生的成本 （MC）：

其中CO——剩余库存中单个货品的成本 （边际成本）CO=成本-残值

CU——单个货品的失销成本 （边际利润）CU=售价-成本

值得注意的是：其一，MC包括了有形成本 （剩余库存）和无形的机会成本 （失销），虽然只有前者对财务损益表有直接的影响，但是失销的机会成本并不容忽视。其二，MC随着需求可变性的增大而增大。通常我们用变差系数，σ／μ来衡量需求的可变性，σ代表需求的标准差，μ代表需求的期望值。表2提供了变差系数一个参考标准。

其三，在PDP成本不变的前提下，MC的增加意味着供应链成本也增加了。根据公式2[2]列出的供应链成本的组成结构 （Fisher，1997），MC是其中一部分，即销售性成本。

表2 变差系数指导标准

其中：PDP成本=生产成本+配送成本+存储成本

销售性成本=剩余库存成本+失销成本

（4）时尚界的全球运作趋势使得供应链日益复杂，不仅延长了交货提前期，而且增添了管理的风险和难度。这种趋势是由于全球化的发展，公司为了最小化成本将生产和零售业务外包给中间商 （业内90%的公司如此运作）[5]。虽然这种方式有利于提升产品的成本优势，但是增加了提前期并制约了整条供应链的反应速度。因为离岸生产地多位于劳动力成本低廉的远东，而市场主要在欧美且一般采用海运，所以长距离运输导致提前期的延长。另外，复杂的供应链运作，如繁琐的进出口程序以及供应链上各个节点公司的内部操作流程，造成交货时间的延迟和不确定。同时，生产商远离公司总部，产品设计上的任何修改难以得到生产商的立即响应。

3 适合时尚产品的供应链战略

由此可见，时尚业面临的挑战就是既要快速满足客户需求又要使得供应链成本最小化。采用有效的供应链技术和管理是帮助公司达到这一目标的途径。敏捷供应链强调速度和灵活性，具有高度的反应能力能对突然到来的需求高峰做出反应，即快速响应，所以特别适用于时尚产品。精益供应链追求成本的最小化，在制造业已普遍采用。因此，如果把二者整合起来，即 “精益—敏捷”供应链便是时尚产品最合适的供应链战略。下面将结合案例[6]来进一步说明此战略是如何帮助Crocs获得成功的。

风靡全球的 “洞洞鞋”设计、制造、零售商Crocs正是革新了传统制鞋业的供应链，建立了 “leagile”战略，既采用了敏捷的模式又体现了精益的思想。典型的做法是，公司对于销售季前的订单，如果是大批量而且预测准确性相对较高的产品，即基本需求，一般安排在中国生产，采用了精益供应链。但如果在美国市场销售过程中，需求发生了突然的增长，为了快速响应波动需求，Crocs会通过转移模具的方式，将生产快速转至墨西哥的工厂，因为它的位置更接近客户，便于快速响应，这就是敏捷供应链。下面分别介绍Crocs是如何实现敏捷和精益战略的。

3.1 敏捷供应链实践

3.1.1 快速响应 （Quick Response）。前面提到时尚产品市场需求的不确定性以及为库存生产 （make-to-stock）的运作模式，造成了供、需不匹配和供应链成本的增加。为了消除这种不匹配，理想的方法是在收到客户确定的需求 （订单）后才开始生产，即按单定制 （make-to-order/make-to-assemble）模式。Dell公司便是实行这种模式的典范，但是它并不适用于所有产品。除了某些品牌拥有忠实的追随者外，大部分顾客不愿意等待一段时间才得到所需货品而会转向其他品牌，所以此时持有库存更为重要。快速响应 （QR）便是这两种模式的折衷解决方法，它使得公司既能在销售季开始时持有一部分库存，又能在销售季内根据观察到的实际销售状况 （通过收集每日POS数据）一次或多次补货，从而大大减小供、需不匹配产生的成本MC[7]。

Crocs建立了以客户需求为中心的快速响应模式，使得零售商只需在销售季前下一小额订单，然后根据产品实际的热销程度在销售季中补下订单。正如公司CEO Ronald Snyder所说： “如果产品热销，我们会生产更多，几周之内它们便会上架销售。……”实际上，Crocs也正是这么做的，2006年公司有一款新产品推出，当时并不能预知市场的需求有多大，只是认为该产品非常独特，穿着相当舒适，所以冒了一次险，决定生产250 000双——这个数字远远超过公司以往在销售季前预订生产的数目。当开始销售后，种种迹象表明这款产品将比预期还要受欢迎，于是公司在确定具有反应能力 （reactive capacity）后，不断地接受订单。到了销售季末，公司一共出货2 500 000双，是以前预测数字的10倍，如果Crocs按照传统的模式，它将只能卖出250 000双，损失将是巨大的。那么，Crocs是怎样革新供应链的呢？它的一些实践会给我们带来一些启示。

（1）选择具有灵活反应能力的代工厂，如果不可行，就自建工厂生产以发展自身的反应能力。Crocs意识到公司位于中国的代工厂能够满足灵活和快速响应的要求，而在亚洲以外的代工厂不能适应这种供应链模式，于是公司一方面取消了与一些第三方制造商的合作只保留了中国的代工厂，另一方面在墨西哥、意大利、巴西等地新建了自己的工厂。

（2）为了应付需求高峰的突然到来，保留一定量的剩余产能。Crocs在每月实际生产计划的基础上保留了约一百万双的产能，只要一声令下就可马上激活。同时公司在系统和人员配备上都预先做好充足的计划，因而可以快速做出反应。

（3）与供应商发展合作关系。Crocs的原材料是比较便宜的化工颗粒，可从多家供应商购买并持有库存。为了保证迅速增加产能，主要的困难是需要足够的注塑机。两家主要供应商向Crocs提供注塑机，最初的提前期需3个月。但当供应商看到Crocs的快速增长后，设法尽量缩短交付时间。到2007年4月，Crocs通常可在6周内得到新设备。

（4）缩短提前期。Crocs选择的方法其一是提高生产的灵活性，即将生产地尽量接近市场，减少运输时间。如某些产品，在墨西哥生产满足美国市场的需求，在中国生产满足亚洲客户，若在欧洲出售则在欧洲制造。其二是在工厂增设了仓库和配送的功能。以前供应链上的配送中心设立在美国科罗拉多州并由第三方公司负责运作，来自全球各个工厂的产品运至配送中心，在此拆包、贴标签和存储然后按照订单向客户发货。为了改变这种低效率的运作方式，缩短提前期，公司在每个工厂增设了仓储运作，包括贴标签和其他增值服务。例如对于来自美国的大宗订单，货物可直接由中国的工厂运送至客户处。值得注意的是，缩短提前期和改善低效率的运作方式也是精益思想的表现。

3.1.2 推迟策略。推迟或延迟是指充分利用流程标准化的优势对生产工艺进行重新安排。所谓 “重新安排”是指更改产品的生产步骤，将会导致产品分化的操作尽可能地延后[3]。在敏捷供应链中，推迟策略被有效地应用。按照Crocs以前的流程，原料统一由位于意大利的第三方工厂合成并染色成树脂颗粒 （croslite），然后再按正确的数量和颜色将 “croslite”发往各地加工厂。结果是不仅造成物流的浪费还削弱了生产的灵活性，因为下游加工厂只能利用手头现有颜色的 “croslite”进行生产。同时，由于原料是廉价的，集中合成并不能通过库存整合达到大量节省成本的目的，于是2006年Crocs收回了外包的原料合成业务，自己在加拿大、中国和墨西哥建立了世界级的合成工厂 （与下游加工厂处于同一国家），可以完全按照需要合成树脂，同时将染色步骤推迟到具体的颜色需求发生后才进行。

3.2 精益供应链实践

成本控制的思想体现在如下运作中。

（1）充分利用全球供应链的优势，降低人力成本。Crocs将大部分生产任务安排在劳动力成本便宜的国家如中国、墨西哥、巴西、波斯尼亚，如在2006年，大部分产量 （约55%）是由中国的代工厂完成的。

（2）充分考虑关税对成本的影响。美国政府对所有中国制造的Crocs产品征收3%～37.5%不等的关税 （这取决于鞋子所用的材料），而对来自墨西哥的Crocs产品免征关税，因为美、墨之间签署了北美自由贸易协定。公司综合考虑多方面的因素，将高关税的产品转移至墨西哥生产。

4 总结和结论

在供应链管理领域，学术界和企业界已经做了许多研究和探索，不仅创造了经典的理论，也涌现出一些成功案例，供业界学习、效仿。但Fisher（1997）认为，其实成功范例并不多见，部分原因是公司对产品供应链战略的选择与产品本身特点不符[2]。于是本文对一类特殊产品——时尚产品进行分析研究，提出适合其产品特征的供应链战略。并通过介绍Crocs公司的实际运作，清楚解析了恰当的供应链战略是如何帮助企业提高客户服务水平，同时做到成本最小化，这也是Crocs自2002年成立以来取得巨大成功的重要原因之一。

在中国，特别是年轻一代中国人，越来越注重时尚，追求潮流，因此时尚产品市场日趋庞大。希望我们本土的时尚品牌，不但在产品设计上有所突破，而且能在供应链管理运作方面不断改善，提升自身竞争力。

[1]Christopher.M,Perk.H and Towill.D.A taxonomy for selecting global supply chain strategies[J].The International Journal of Logistics Management,2006,17(2)：277-287.

[2]Childerhouse.P and Towill.D.Engineering supply chains to match customer requirements[J].Logistics Information Management,2000,13(6)：337-345.

[3]大卫·辛奇—利维,等.供应链设计与管理——概念、战略与案例研究[M].季建华，邵晓峰,译.北京：中国财政经济出版社，2004.

[4]Christopher.M,Lowson.R and Perk.H.Creating agile supply chains in the fashion industry[J].International Journal of Retail&Distribution Management,2004,32(8)：367-376.

[5]Carugati.A,Raffael Liao and Smith.P.Speed-to-Fashion：Managing Global Supply Chain in Zara[R].IEEE ICMIT,2008.

[6]Hoyt.D and Silverman.A.Crocs：Revolutionizing an Industry's Supply Chain Model for Competitive Advantage[R].Teaching case at the Graduate School of Business,Stanford University,2007.

[7]Cachon.G and Terwiesch.C.Matching Supply with Demand：An Introduction to Operations Management[M].New York：Mc-Graw-Hill,2009.

Choose the Right Supply Chain Strategy for Fashion Products

YANG Hai-yi(Shanghai Jiaotong University,Shanghai 200240,China)

The study of this article focuses on a special product category—fashion products.By studying the characters of fashion products and the challenges of their traditional supply chain,a right supply chain strategy has been identified.Meanwhile,a case study has been quoted in this article to elaborate the details of the supply chain strategy and its operations that help the company succeed.

fashion products;supply chain strategy;agile supply chain;lean supply chain;leagile supply chain

F273

A

1002-3100(2010)01-0072-04

2009-08-18

杨海怡（1973-），女，上海人，上海交通大学船舶海洋与建筑工程学院，工程硕士，研究方向：物流工程。