艾伦•穆拉利让福特走在对手前面

编译 · 许玫

像艾伦•穆拉利这样能够跨越两个不同工业领域并获得成功的领导人实属罕见，无论经济和行业发生了什么变故，他都有机会达到顶峰，只需朝着未来一往无前就好

2010年6月9日，美国耶鲁大学在新的纽约股票交易所里举行本年度“传奇领袖奖”（Legend in Leadership Award）的颁奖仪式。获得该奖项的是福特汽车公司首席执行官艾伦•穆拉利（Alan Mulally）。这位曾入围2009年《时代周刊》“年度百人榜”和2010年美国《汽车》杂志“年度人物”的企业领导人，3年前到福特走马上任时曾被嘲笑为“汽车界的门外汉”，但现在福特是美国汽车三巨头中唯一没有破产的公司。他的这段传奇究竟是如何书写的？

在正确的时间做正确的事

故事还要从福特创始人的曾孙比尔•福特（Bill Ford）说起。2006年，比尔•福特看好穆拉利出任福特首席执行官时，公司内部的反应是从怀疑走向愤怒：一个从波音公司出来的家伙能知道什么？比尔•福特回忆道，当时好多人惊讶地扬着眉毛到办公室质问他，尤其是管理班子中那些原本指望能上台的人。但福特坚定地告诉他们，公司需要新鲜血液。

福斯公司的历史上一直拒绝接受门外汉，他们到福特只会因被孤立而感到迷惘。因此，比尔•福特给予穆拉利全力的支持。

现年65岁的穆拉利出生于美国中西部，总是穿着一身卡其色西装或蓝色的运动套装，看上去和蔼可亲。他曾在波音公司担任执行官长达37年之久。2001年发生的“9•11”事件使得航空制造业跌入低谷，波音公司举步维艰。危机让作为“波音777飞机之父”的穆拉利脱颖而出。他通过裁员、精简飞机型号、实施零部件外包、推出波音787热门机型等一系列改革，使波音公司率先复苏。2005年，波音民用飞机集团销售额超过226亿美元，穆拉利被《商业周刊》评为“年度最佳领导人”之一。

经历过重重的危机后，穆拉利已经能够处乱不惊。得到比尔•福特的鼎力支持，穆拉利大刀阔斧地为一度膨胀的公司“做减法”，上任伊始就剥离了路虎、捷豹和阿斯顿•马丁等豪华车品牌，将97类型号缩减至不到20个。其中，路虎和捷豹以23亿美元出售给了印度塔塔集团，而阿斯顿•马丁以4.79亿英镑出售给英国一家财团。

在把沃尔沃出售给浙江的吉利公司之后，今年6月初，福特公司表示将在年底之前不再生产有着71年历史的Mercury品牌，而要扩大林肯及其小型汽车的生产线。2000年到2009年，Mercury的销售量下降了74%，而仅仅今年5月下降幅度就高达11%，已没有赢利可谈。

在出售了沃尔沃之后，穆拉利曾表示：“这将使我们能进一步集中力量在全球打造福特品牌，并继续推行‘一个福特’（One Ford）的计划，为全世界消费者们提供最好的轿车和卡车。”

更关键的是，穆拉利结束了过去不顾市场涨退而一味保持产量的做法，并于2006年抵押了公司几乎所有的财产——从股票到工厂甚至是福特的“F”字母蓝色椭圆形商标——举资236亿美元帮助福特涉险过关。用穆拉利的话说，此举不是孤注一掷，而是“一个软垫，保护福特抵挡经济衰退或其他出乎意料的事件。”如今，当年批评他的人沉寂了，被嘲笑的“孤注一掷”得到了回报。

一是及时出台水价政策。规范制订水资源费等价格标准。二是严格执行征管制度。无擅自减免和违规收费行为，应征到账率超过98%以上。三是对超计划用水加价收费，2013年对9家超计划企业全部实施了加价收费。

重组过程是痛苦的，从2005年起，福特削掉了5万个岗位，关闭了17家工厂。穆拉利对此毫不留情，他说自己就是一个“商人”，根据需求来关闭厂子没什么错，在波音公司也曾这么做过。“如果市场下滑、经济走低，而你不采取行动，那才是真正的麻烦。”

不畏逆境 改造福特企业文化

过去几个月，关于汽车业的大部分报道都是负面的：召回、仲裁、关张……只有福特公司有着积极的报道，而这都与艾伦•穆拉利有关。过去3年半里，穆拉利和他的团队为深陷泥沼的汽车业树立了一个榜样。

穆拉利成长于堪萨斯州的一座小城劳伦斯，小时候的梦想是当一名宇航员，但由于色盲，这个最初的梦想破灭了。于是，投身航空业成了他的第二个志向，为此，他还考取了私人飞机驾驶执照。因此，当他从波音走入福特时，很多人质疑他能不能从一个“航空人”成为一个“汽车人”。

穆拉利入主福特至今已有30个月，但业界仍叫他“门外汉”。在与华尔街分析师交谈时，穆拉利能把“巴黎车展”说成“巴黎航空展”，让人大跌眼镜。为了赢得人心，他甚至不得不将自己的签名末尾的飞机标记改成轿车，尽管看上去更像只小老鼠。

“门外汉”总是有各种灰色轨迹：有些人带来了自己的助手，并把不和谐的管理理念强加到企业文化中。例如Home Depot的罗伯特•纳德利（Robert Nardelli），最终被董事会赶走。有些人并不适合管理不熟悉的业务，如耐克公司的原CEO威廉•佩拉兹（William Perez）。另外一些人则获得了成功，正如穆拉利，他上任之后，关于“航空人”是否能运营一家汽车公司的质疑渐渐平息了下来。

穆拉利面临的最大挑战是让遍布世界的各个运营分部联手，而不是各自为政。但是福特企业文化中的一大不足是，员工鲜少参与决策，总是等着上级发号施令。而且，福特的经理人喜欢举行“会前聚会”，这样可以先整理好思路来对付上级。穆拉利决定改变这一状况，让决策更为透明，让问题无处可藏。每周福特的全球运营数据将传送到他的团队，各个分部的表现与盈利目标的差距一目了然，不断更新的数据让那些经理人再也没办法隐藏令人不快的真相。当然，这不是唯一的目的。穆拉利说：“信息不是针对团队的武器，而是帮助他们分析问题、找出相应策略的帮手。”

当穆拉利首次实施这一每周的商业计划评估会时，对于手下来说这不但像是架在脖子上的刀，更像打扑克的人必须亮出手上所有的牌一样。原先在丰田公司工作的詹姆斯•法利（James Farley）就有这种感受。他在丰田的22年间从未遭遇挫折，但去年9月的业绩却开始“泛红”。当时通用汽车公司旗下的产品全面打折，福特很难把2008年卡车清货来为10月份新推出的F系列卡车做准备。法利不得不把F系列产品的上市推迟了6周，减少第四季度的产量达40%，而专注于清理2008年产的卡车。尽管这么做会给福特带来进一步的损失，但从整体数据来看，这样做是正确的。法利开始相信穆拉利的这一做法了。

穆拉利知道什么是“拦路虎”，那就是必须改变福特的企业文化，包括每几年让高管轮换到新岗位的做法。这样会打击经理人的积极性，因为他们没有充足的时间来做出改变。上任之时，穆拉利与每一位高层管理人员见面，问了一大堆问题，从中学到很多东西。他还与上百位员工交谈，每次提问回答的时间往往超过45分钟。穆拉利告诉员工，现有的蓝图是可行的，大规模关闭工厂并使工厂现代化，这样可生产多个型号而不是一个型号。穆拉利顶住了来自内部的阻挠，员工经常听他反复地说：“这对我没用。”

当时，福特已病入膏肓。2008年损失148亿美元，是福特106年历史上最惨重的一次。但在穆拉利的领导下，福特僵化的企业文化开始动摇，并使之更加独立，决策更为透明，原先分散的部门开始协作。

听取批评 单骑突围

在紧急援助三巨头的第一轮国会听证会即将举行之际，媒体登出“三巨头执行官乘坐私人飞机乞求公共资金”的大标题，三大公司遭到公众的一致声讨。穆拉利听闻后，立即下令卖掉公司6架公务飞机中的5架，并开着混合动力车去下一轮听证会。尽管有人说这不过是应对危机的公关之举，但毕竟使批评声迅速消失了。

在听证会上，穆拉利承诺，如果福特得到援助，其年薪（每年200万美元）将降到1美元。但幸运的是，即使没有援助，福特也没有走到破产的境地。2009年3月福特更是宣布放弃美国政府的援助。

穆拉利的办公桌上装饰着车模和堪萨斯大学篮球队的标记。它位于底特律以西17英里的迪尔伯恩镇上的一座大楼中。这里每三座建筑就有一座以亨利•福特命名的。透过窗户，穆拉利能看到底特律的天际线全景，那里高耸着圆柱形的文艺复兴中心（Renaissance Centre），即通用汽车公司的所在地。

没有人会幸灾乐祸地看着别人倒霉，即便是在竞争极其激烈的国际汽车业当中。在底特律的“三巨头”汽车公司中，除了福特，其他两家公司克莱斯勒和通用汽车都滑向了破产的边缘，不得不向美国政府申请破产保护。

2007年，福特把捷豹和路虎卖给了塔塔汽车公司，沃尔沃和Mercury也在退出。这些举措通常被视为“示弱”而很难做到，但穆拉利的目标只有一个：福特。单一化而不是多样化正在为福特带来好处，其月度销售额已超过了通用汽车和丰田公司。作为一家有着106年历史的汽车企业，福特去年的损失是146亿美元，但2010年第一季度的盈利为14亿美元，而其对手通用汽车公司的损失为60亿美元，丰田汽车的损失更是高达78亿美元。

2009年，公司实现了自2005年以来的首次全年盈利，实现全年净利27亿美元，并将实现包括北美业务在内的全面盈利。这要部分归功于有利的定价、结构性成本下降、债务削减措施带来的净收益，以及福特信贷强劲的财务业绩。据美国汽车数据公司提供的资料，去年福特在美国市场的份额增至16.1%，超过2008年的15%。今年2月，福特赶超通用成为美国市场销量最高的汽车公司，这是1998年1月以来福特首次实现这样的超越。

福特的欧洲业务也在好转。推出嘉年华新版本后，福特已排名欧洲最大汽车销量第二，仅次于大众汽车；在英国更是市场领跑者。嘉年华和福克斯同样受到了追求小型车的美国消费者的追捧。为此，上周福特宣布将改造底特律一家重型卡车厂，转而生产混合电动版本的福克斯（Focus）轿车。

同时，穆拉利的薪酬也发生了变化。2009年，穆拉利获得了140万美元的薪水和价值1650万美元的股票、期权及其他形式的薪酬。而2008年度穆拉利的薪酬总计1700万美元，其中包括200万美元薪水，但没有奖金。

继续向前走自己的路

穆拉利坚持认为，到2011年，不需要任何公共资金，福特就可以回到收支平衡点。今年4月，福特在美国零售业市场上的份额为13.2%，超过去年同期的12.2%。穆拉利认为这要归功于其产品的标准——质量最佳、节油最佳、安全性最佳以及价值最高。英国《卫报》采访穆拉利时曾问道：福特是否从对手的不幸中获利？穆拉利干脆利落地回答说：“我不想谈通用和克莱斯勒，我不在其位，不谋其政。”

未来几个月里，我们将看到谁能生存，谁又会倒下，但有一件事是确定的：像艾伦•穆拉利这样能够跨越两个不同工业领域并获得成功的领导人实属罕见，无论经济和行业发生了什么变故，他都有机会达到顶峰，只需朝着未来一往无前就好。

面临种种挑战，福特公司却能够对美联储说：“不，谢谢！”，这确实出人意料。我们相信，它正在走的道路不仅是一条生存之路，还是一条繁荣发展之路，而艾伦•穆拉利不啻是驱动这架百年老车向前进的“车轮”。